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前言





場景:

西元一八八八年左右,日本,靜岡縣,湖西市。日本對全球門戶開放──明治維新時代二十年後、專利法通過兩年後。



一名年輕人看著母親一整天都在簡陋的家中用織布機來織布,這是一台年代久遠的古老發明。好不容易完成的布料,若斷了一根線,則一整天的辛苦完全白費,年輕人看在眼裡,非常心疼。他年僅二十,善於創造發明、一心想要改變世界,從事木工,但志向卻不在此。儘管長輩反對連連,他仍立志建造出一台更好的紡織機,畫草圖、製作測試機型、並且以別人認為古怪的創意方式來運用他的木工技巧。他獲得專利的手搖紡織機大大提升了品質和生產力。他並不因此自滿,轉而致力發展動力紡織機。



西元一八九八年,他完成了日本第一部蒸氣動力紡織機,讓紡織品產量增加四倍、而成本卻節省一半。他的紡織機擁有最高品質、最低成本與最容易使用的紀錄──最優良的德國和法國紡織機都相形失色。隨著業務蓬勃發展,他的名聲快速傳遍全日本。他對於完美的要求使他不斷進步,在創意上快速推陳出新。經過三十年的努力,他設計出能夠在每次斷線時、自動停止紡織機的裝置。它改變了世界。又經過了五年的時間,該裝置終於臻於完美。就是這樣,在許許多多微小但能穩定產生顯著成果的進步中、以及想要協助人們的強烈慾望之下,豐田自動織布機工廠(Toyoda Automatic Loom Works)誕生了,這就是豐田汽車公司的前身。



豐田佐吉搜尋了大半生,終於找到優雅的解決方案。



豐田佐吉的故事重點不在於創新、也不是日本自動紡織機的科技發展。而是關於一個人幾近虔誠地,為週遭實際存在的問題尋求解答。



如果你夠仔細,應該能清楚看出三大基本原則:



‧ 專業的原創性

‧ 追求完美

‧ 能為社會所用





以上三大原則,正是讓豐田汽車創新加速的動力來源。豐田公司的一舉一動,都是以它們為基礎。事實上,全世界所目睹的每一個偉大創新背後,幾乎都是以這三者為縱深的原則。



可是,我們都是健忘的!一提到創新,人們立刻想到:科技。



事實是,企業創新著重在滿意和價值,而非新發明。科技進步的速度像一陣旋風將我們擊倒,各種科技的小玩意讓我們眼花撩亂,讓我們忘了潛藏在什麼背後的為什麼。顧客想要的不是產品和服務,而是問題的解決方案。沒有人會舉手要求一台電動紡織機。也許,這就是為什麼在豐田佐吉動手之前,紡織機多年來一直沒有改變。



談到解決方案,簡單比較好。優雅則更好。優雅是最不複雜的簡單。





優雅的定義



優雅的概念和解決重要問題息息相關,如果不能了解並體會這個概念,則很難會有什麼偉大的創新。



優雅不是傲慢。也非關崇高的觀念和偉大的設計。它和美麗或魅力等任何美學毫無關係──醜陋也沒有關係。優雅的層面更為深奧。它指的是,在最省力、最省錢的情況下,找到最得意的問題解決方案。這其中,涵蓋了創造力、簡單、智慧。另外,再加上精細、經濟和品質,這就是優雅。



優雅的解決方案效果深遠,小從智力上的判斷、大至徹頭徹尾的改變。優雅的解決方案能如以上所說、完全解決問題,不會再創造出另一個需要解決的問題,如此一來,便能夠釋放創造性的張力。優雅的解決方案只會產生值得追尋和探索的新契機。





創新的定義



坊間書籍對於創新多有著墨,談到了它和創造力的不同,它的境界比改進更為深遠,它所涉及的都是大創意、完全背離傳統的構想,它代表完全與舊系統脫節、它是屬於右腦思維、而且不需要適用於其他狀況,以及,你得口袋啷噹才夠格玩這個遊戲。



以上偏見適用範圍非常有限,全民百姓都被排除在創新的資格之外。這個世界上對創新的定義下得最好的是美國捷藍航空(JetBlue)創始人兼執行長大衛‧尼勒曼(David Neeleman),他說:「創新是企圖找出比以前更好的方式。」湯瑪士‧愛迪生(Thomas Edison)也會同意這個說法。



這段定義本身就是個優雅的解決方案,因為它把一個複雜、非常具爭議性的觀念擊倒在地,讓創新適用於各個階層的每個人。以前的人在各種關於創新的理論學派上做出可笑的區分,現在被這麼簡單的一句話當頭棒喝,持續改進與突破性創新兩者之間在概念上的區別變得毫無價值。它揭開了普遍存在的神秘性,再也不需要多做解釋。若說創新不包括以前從未做過的事情,這是不對的。因為每一件事情一定有前因的存在,只是沒有被人正確指出而已。



因此,從現在開始,我們每次提到革新,就是指解決問題,讓事情做得比以前更好。





誘惑



我們周遭盡是優雅的解決方案,等待人們發現。不過,它們可不是容易的挑戰。優雅的解決方案需要全盤考量各方影響、以及過程中的障礙。它除了常被誤認、馬虎地被定義為文化以外(稍後會再詳述),還有幾個大陷阱,會徹底中止優雅的創新。這類陷阱總共有三種,全都很容易落入,把它們稱為誘惑則更為貼切:



1、 要做就做大的。這是「全壘打或出局」的陷阱,時間久了,絕對會削弱強打平均。它含有巨大風險,而且通常也伴隨著高成本。



2、 自作聰明。這是「鈴鐺和哨子」的陷阱,急於想要超越對手,則很容易失控。它含有過於複雜與顧客疏遠的危險。



3、 草率地解決問題。這是「腦力激盪」的陷阱,這是偏離公司方向的錯誤創意。是工作界定不清、充滿浪費的徵兆。



歷史顯示,永續的企業創新並不像足球場上踢出關鍵致勝的一球。真正精通創新的企業知道,與其孤注一擲地把籌碼全押在「殺手發明」,不如將賭注分散在多項構想組合上,比較能夠降低風險。想要持續致勝,需要擁有解決問題和追求機會的堅定修鍊和穩固的程序。



可是,要如何才能知道你朝正確的方向走呢?辦法之一,是從對每日工作有幫助的小事情著手,就像豐田佐吉一樣。將他的三大原則融會貫通,當做是自己的原則來使用,並把它們變成是你自己的。因為,這些原則提供解決問題的必要指引,足以助你克服誘惑。





原創的藝術



在競爭廝殺的市場中,創新的壓力落在人們身上:我們被要求更加專心致志、擁有更多的適應性、更快的進步、更佳的執行力、更強的決策力、以及更開放的思維。同時,公司又要我們管理風險、達成短期目標、而且只能挑有把握的事情來做。看看我們的工作環境,什麼都有,就是沒有自由:我們有強大的系統、嚴謹的架構、互相衝突的議程、第一手的資訊、政治做態、以及限制的規則。



事實是,不確定性、風險、和失敗都是創新的一部分,而達成業務目的的能力往往不等於個人必須具備的創新能力。解決方案:把自己當做藝術家。把自己當做科學家。



怎麼做呢?開發你的專業;追尋機會;勇敢地對現狀說不;把對手視為有創意的挑戰;拒絕讓官僚政治和階級制度衝擊你的創意;利用節約和資源限制逼出新創意和方法。問個簡單的問題:「有沒有更好的方法?」就是這個問題,激出了存於大大小小革新核心的那種「新派」思維。













背景故事 一百萬個創意



獲得好創意的方式,就是找到許許多多的創意。

林納斯‧鮑林(Linus Pauling)



誰還需要另一本關於創新的書?

這個世界。不過,這本書的內容最好和其他的書有所區隔。最好能從全新的透視鏡來看待創新。最好能夠對日常工作有所幫助,因為,長久以來代表美國企業的創新,正逐漸式微。事事委外代工。這是個壞消息。創新能產生無與倫比的客戶價值。創新是企業流程的核心。它不是一個部門,而是每個人的責任。好好探索它,它能帶來龐大的珍貴貢獻和競爭優勢。



還有一線生機。豐田汽車公司每年執行一百萬個創意。這是事實。



一百萬。



思考一下這個數字。對於多數人而言,看到這個數字,腦中所浮現的景象不外乎中樂透、豪宅、大明星的年薪、或是在尖峰時段把馬路擠爆的人數。



如果你指的是企業創意,那麼,一百萬似乎是個難以達成的目標。不過,事實並非如此,至少豐田汽車做得到。正是基於這個原因,豐田公司市值高達1,500多億美元,遠遠超過通用(GM)、福特(Ford)、戴姆勒-克萊斯勒(Daimler-Chrysler)、本田(Honda)和福斯(Volkswagen)汽車的市值總和,並躋身全球獲利前十大企業。豐田只憑著不到15%的市佔率、卻能創造出其他汽車製造商兩倍之多的利潤。同時,這更是為什麼他們的系統、流程和產品讓全球稱羨不已的原因。這是賜給他們競爭優勢和維持力的最大來源,也是他們創新的動力。



那些創意來自企業內各個階層。創新非關技術、當然也非關製造,而是著眼於價值、機會和衝擊。在豐田公司,每個創意都很重要。那是個時時創新的環境,是日日狂熱求變的直接成果。



好,還要更好。一旦公司上下都持這樣的看法,你就所向無敵。



業界注意到了。全世界大大小小的企業爭相敲開豐田大門,想要學習他們不斷突破的神奇能力。他們企圖尋找營運最佳化的聖杯,因為他們知道,創新已經換了新貌。他們知道,下一波的創新動力不會只侷限在產品和服務品質,因為,我們正步入全面平價與便利的時代。他們知道,接下來得著重異類思考、如何創造出令人信服的顧客價值、如何在流線型的流程中貫徹這套價值、以及如何落實追求完美的修鍊。他們逐漸發現,這個讓豐田汽車成為業界成功傳奇之一的思維模式,他們一樣能夠套用。



這就是《豐田創意學》的宗旨。一切都從一個荒謬的任務開始:「我們必須為知識工作者轉譯豐田生產系統。我們真心企圖將我們在豐田汽車工廠與倉庫內發現的員工生產力、真誠投入、持續改進和不斷創新帶到一般企業界。」



什麼?這沒道理。大家都知道工廠裡的工作根本沒有創意可言,對吧?可是,這卻是我在西元一九九九年的任務。當時,豐田汽車公司在美國的行銷部門,也就是美國豐田汽車銷售公司(Toyota Motor Sales, U.S.A.)訂出「豐田新世紀」(Toyota New Era)的策略性計畫,成立了豐田大學,當時的院長便委請我執行這項工作。「現實不是正好相反嗎?」我心想,「應該是要協助生產線工人和零件裝配人員找出技術專業人士所享有的滿意度和成就吧?」



因此,我在一位每日創新專家的帶領之下,花了好幾個月的時間來觀察整個生產環境。我接受豐田生產系統訓練。我學到該公司如何將這些原則應用在零件供應鏈管理和運籌上面。我學會如何寫出所謂的A3報告,也就是說,用一張A3大小的紙張,完整描述某一問題的解決構想。另外,我也做了一般研究人員會做的事情:研究流程、蒐集資訊、與人訪談、揭櫫顯而易見的技巧、看看能不能拼湊出什麼概念模型,來說明我的發現、炫耀我有多聰明。



問題是,我似乎一天比一天笨。沒多久,我便發現自己對於現實世界中的問題解決和企業創意所知甚少。日子一天一天的過去,我的任務越來越顯困難。豐田的員工們比同業更努力、有創意。工作本身不具創造性,而是要人們每天都發揮創意。我盡力想要全面理解,這才發現,箇中道理是不可能在短時間內加以了解、吸收的。我得先在這個環境中身體力行一陣子才行。我得從裡向外發掘,而非逆向行之。



於是,我朝這個方向努力。我把所有精力都放在研究豐田公司上面,多年間,他們乾脆付費讓我成為全職研究人員。我不再只是個觀察者,也是延伸團隊的一份子。七年之間,我從菜鳥、中生代、變為專家。我得以設計、並教授公司自己研發出來的豐田大學重要課程。我一手建立的原創教育課程,現在仍被全球的豐田主管沿用來傳授豐田模式。整個研究過程斷斷續續進行了五年,最後,不僅原本的轉譯方案搖身一變、成為非常成功的內部計劃,而且,豐田大學也開始選擇性地把它傳授給其他企業,包括美國富國銀行(Wells Fargo)、Sprint Nextel電話公司、蓋洛普(Gallup)、Quadrant Homes房地產、美國國防部(Department of Defense)、和洛杉磯警察局。



豐田公司派我去和這些機構合作。



這正是本書獨到之處。它提供了全世界通用的道理。這不是隨隨便便就可以領悟出來的。市面上關於豐田偉大生產系統的書,已經多如牛毛。讓我更感興趣的,是以人為中心的創意流程,這是一個由更縱深的動能所產生的明顯結果背後的因素。因為,是這樣的,豐田生產系統是優雅的解決方案,這是執行創新問題解決這個無形修鍊的顯著成果。



有許多相關書籍的作者是從高層次的角度來研究創新。通常,這種宏大策略的實際適用範圍較為狹隘,難以付諸行動,因此,不會出現於本書。書中所涵蓋的,全都是我從第一手經驗學得的道理,也就是豐田汽車和同業所享受到的成果背後,有著什麼樣的動力。現在,還缺少一個用來擷取公司上上下下的創意、並為顧客創造價值的必勝公式。



二十多年來,我曾經在各式各樣的企業中,和主管一起把創意化為行動。豐田汽車公司是個異數。沒有其他公司能夠如此正確又持續地做對該做的事、做好該做的事。如果說我在和豐田公司合作期間學到什麼,那就是,我學到要去尋求優雅的解決方案(Elegant Solution)──這個看似簡單的想法,卻有著極大的影響力。每個人在公司裡都會面臨到的棘手商業問題,其背後龐大的複雜性就受這個想法的衝擊。更發人深省的是,無論你所講的是設計新款Scion車、建造先進的油電混合動力技術、生產線上的些微改善、還是後勤辦公室營運流程的提升──精通創新的中央修鍊與創意流程都是不變的。雖然發揮影響力的機會和一個人的職位階級相關,可是,這個核心流程是一樣的。



因此,我的基本論點是:尋求優雅解決方案造就真正的創新。



一個世紀以來,它在豐田汽車發揮效用。在其他公司發揮效用,也會在你身上發揮效用。



優雅解決方案的公式是許多原理、實務、和規則的匯集。第一部份談論縱深的原理。原理帶出實務。此處提出的每一項原理都很重要,因此各以獨立章節來介紹。不過,光是原理還不夠。你還得以工具和技巧,運用十大關鍵實務來實踐它們。你不見得全部都需要。你可以自行挑選出能適用於你自己、你的團隊、你的企業的部份。這是第二部份。不過,光是擁有一套工具箱、以及知道如何使用這些工具,並不代表你一定會成為大師。你還得做出成績才行。你必須知道如何結合實務和工具來創造成果。你將目睹整個團隊如何使用這十大實務、實際在一天的時間內尋求優雅解決方案的實習狀況。這是第三部份。



話先說在前頭,沒有任何一個觀念是豐田公司新發明、或只適用於豐田。本書所提出的幾十件非豐田公司的案例應該可做為證明。應該這麼說,豐田全體員工全都把它們當做一種生活方式來實踐,而不是由幾位專家訂出裝腔作勢的議程、領導特定小組來執行的計畫。這種非凡的能力,就是魔法所在。



在《豐田創意學》一書中,我將與你分享我的所學,並說明如何成功實踐,希望你會覺得我使用的方法既優雅、又創新。如果一切符合預期,你應該能歸納出一份蠻清楚的準則,來進行你自己的優雅解決方案搜尋之旅。