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第13章 別太急著解決問題
有時候,我要花上數年時間才能看清未來。以黑洞來說, 那就是29 年。

總裁告訴財務副總:「我需要時間想一想。」

他說:「你沒時間了!現在就必須有所行動!如果明天付不出300 萬美元的貸款,銀行就會宣布這筆貸款案違約。財經報紙會在第一季財報裡挑出來,我們的股價就會腰斬一半。我提醒你,那就表示你的個人損失淨值超過1,500 萬美元。」

這就是商學院不會教你的真實世界:必須在時間壓力下,在所有籌碼都放在檯面上時,要做出的決策。

但在時間壓力下,我們會犯錯:

一、想憑藉較少資訊加速決策
我們急著找可以接受的客戶,看看盡快能弄到多少現金。然而,我們太急了,因此未能確認這些客戶的付款能力。

其實,我們發現還有一筆300萬美元的滑雪裝備款項未付。對方開了支票也記在帳簿上,只是還沒有寄出來。

這筆資訊正是解決這問題所需要的。我會告訴你為什麼要等一分鐘。

二、未徹底分析資訊
我們或許認定滑雪板存貨是散布在全國各門市裡。在2月15日時,是該這樣。再多一點時間,就能發現大部分存貨都放在奧克蘭(Oakland)的一處倉儲裡。

這個資訊能擴大選項,我們可以及時把貨運到正值滑雪季的紐西蘭,或者在倉庫辦清倉拍賣。集中在一處,廣告成本會少一點。

三、忽視重要資訊
我們可能忘記去年春天舉辦的阿根廷滑雪之旅抽獎活動。那次活動讓我們增加5,000 筆灣區的滑雪顧客電子郵件資料。我們可以在48小時內以電子郵件通知大拍賣的消息。

四、經常減少可供選擇的方案
我們或許可以重新協商店租,以增加現金流量。如果銀行看到我們這樣做,也許能重新談貸款。

然而,在時間壓力下,我們錯過了。「我們有140 個房東,」你說,「沒有時間一一找他們。」

五、找的專家較少
我們知道環球運動公司的查理遇過這種事。如果可以打電話找到他,或許對我們大有幫助。然而,查理到貝里斯(Belize)潛水去了,找不到人,所以我們錯過這個可能性。如果時間多一點,就可以想辦法找到查理,或者在他公司裡也知道如何解決的其他人。

六、找較少的人參與解決問題流程
「我們沒時間舉行主管會議了,」你想,「我得想辦法賺錢,現在就得做出大膽的決定。」時間多一點,就能請地區經理參加電話會議,獲得非常寶貝的意見。

七、常會急切接受第一個看起來對的對策
現在是晚上11點,每個人都筋疲力盡。你的辦公室淹沒在電腦列印資料和空披薩盒裡。因為你在時間壓力下解決這個問題,這是個錯誤決定。如果多花一點時間會做得更好。

如果有壓力,別急著抉擇
我付出慘痛代價才學到第二個原則:生氣、沮喪或者不舒服的時候,我不會下決定。這個原則對我一直很有幫助。例如,我開車去辦公室時,對祕書有一肚子火,不敢相信她第十次犯這種錯誤。我想要像暴風一樣衝進去,給她一頓排頭,直到她辭職。但接著我想起,我那天不舒服,也許在不滿什麼,或者我累了, 因為才從長途巡迴演說回來。我緩下來告訴自己:「明天再來看看是否還有同樣的感覺。」我從未對這種謹慎態度後悔。

如果你生氣、沮喪或不舒服,學著冷靜下來。先冷靜,等一段時間,看看隔天有什麼感覺。回頭看時,通常你會對自己說: 「哇喔!我很高興在昨天那種情緒下,沒有做出任何決定。」

對某事過熱時,要慢下來
第三條原則顯示,感覺太好也會有害。在公司裡,當我們發現做出爛抉擇時,有一句標準台詞:「哇喔!做那個決定時, 你一定感覺棒透了。」如果你對某事感覺特別好,慢一點,因為熱誠可能會矇蔽你。如果好得不像真的,很可能就是好得不是真的。

第14章 別太慢解決問題
猶豫不決,或許是也或許不是我的問題。

現在,讓我們來思考高超解題的第二個障礙:太慢行動。這和倉促行動一樣是大問題。有時候會延遲抉擇而拖過關鍵時刻, 原因有六:

原因一:防衛性逃避
我相信心理學家所說,每個人都有內建的防衛性逃避問題機制。以外行人的說法,指的就是我們逃避問題,朝機會靠近。在解題上,這種想遠離問題的欲望會產生三種態度,因而減緩決策過程:

.不可能發生在我身上。
.我可以稍後再處理。
.讓別人去傷腦筋。

原因二:「沒壞何必修」的態度
動作緩慢的第二個原因就是安於現狀。如今,「沒壞何必修」的態度會害了你。在今日瞬息萬變的商業界,你必須預測哪裡會壞。意思就是說,不可能永遠都熱賣,所以要在業績高峰之前先求進步。

原因三:執著於腦力激盪
下決定的行動太遲緩,第三個原因是執著於想找其他人加入解題過程。對於解題,腦力激盪是非常有用的助力,但別因此過度拖延了決策。如果一定要達成決定,就訂出最後期限,盡量多找一些人來,但不過度拖延決策。除非有什麼要緊的事使你要更改最後期限,那就改吧!如果還是無法取得共識,而期限就要到了,就讓最接近問題的經理人來做決定。

原因四:收集太多資訊
資訊爆炸是今日世界的重大威脅。我們能接觸到如此多的資訊,很容易會混淆。那會變成一種內心的噪音,阻礙直覺思考。注意,在網路上搜尋時,別太粗略。如果搜尋一個問題,得到97萬5,000筆答案,你的搜尋關鍵字就太廣泛了,會淹沒在太多資訊裡。

原因五:試圖預測未來
太慢解決問題的第五個原因就是,浪費時間在預測未來上頭。連經濟學家都無法預測未來。經濟學家預測失敗,因為他們不相信人類是資訊充分的理性動物,人會從事符合自己最大利益的事。其他行業基於這種假設而運作,但經濟學家拒絕考慮這一點。

我的結論?未來學很迷人,但很少正確。就以氫動力車為例,我們已經聽了30 年,說氫動力車能清淨空氣,不帶來汙染,但在哪裡?一九六五年, 人工智慧的首席專家赫伯特.西蒙(Herbert Simon)預測,到一九八五年時,機器將能做到人類能做的所有事。可是到目前為止還沒有這個跡象。

原因六:害怕失敗
怕失敗就會一直提醒自己贏不了。我知道避免害怕失敗的最佳方法,就是作出最壞打算。如果決策錯誤,最壞的情況是什麼?也許沒有想像得糟糕。記住:唯一有資格告訴你某件事不成功的人,就是試過而且發現真的不成功的人!外面有100 萬人跑來告訴你這事不成功,但當你一一查他們的專長,發現他們並沒什麼了不起。他們告訴你不行,但自己根本沒有嘗試過。我的原則是:沒人有資格告訴我不能做某件事,除非他們自己做過而且也失敗了。

第15章 該多快選擇?
別浪費太多時間等待完美的機會,你可能錯失了對的那一個。

該以多快的速度推展問題?有時候,抉擇的必要性凌駕了解題的所有相關原則。如果是這樣,就必須接受當時取得的最佳資訊、現有的最佳人手。但知道何時必須加快行動,而不是花時間做出較完美的決定,這是一門很高的藝術。有四種緊急因素會告訴你該多快行動:

緊急因素一:競爭對手在做什麼?
商場上,知己知彼是了解要多快行動所必要的。如果你對某一基因工程新藥擁有獨家專利,或許有數月或數年時間解決相關問題。你可以在行動前花時間取得一切必要條件。在電腦業,你可能只有幾天時間就必須行動。

知己知彼是關鍵,但要如何得知競爭對手在做什麼?首先, 別怕打聽。除非這違反公平交易法,否則就拿起電話問人。現在, 他們可能不會回答,但厲害的記者就知道提問可以為了很多的理由,而不只是希望別人給你答案。你可以研究人們反應的方式而得到很多資訊。記者常問一些明知對方不會回答的問題,想知道這個人會如何拒絕回答,以及被問到時會如何反應。開口問,還是會收集到資訊,即使沒有得到答案。

我曾經受邀在一家大型包裝公司的年度晚宴上演說。晚宴時,他們安排我坐在包裝公司的老闆,與他們最大客戶(名列《財星雜誌》百大企業的公司)的副總中間。我問左手邊的包裝公司老闆:「你從這些人的公司拿到多少生意?」

他告訴我:「我們不知道,他們不會告訴我們。我們只知道他們不喜歡把所有的包裝業務都交給同一家公司。」幾分鐘後,我轉向那位副總,他可是這家包裝公司的最大客戶。我問他:「這些人拿到你多少包裝生意?」

我很意外他竟然告訴我:「27.8%。」

我說:「我猜你們喜歡分散業務?」

他說:「嗯!那是我們以前的原則,但最近改了。現在,如果我們找到一家供應商願意和我們合作,我們就願意把所有業務交給他們。」

這將是我左手邊那位先生樂意得到的寶貴資訊。本來他可能可以知道,但他沒問,因為不認為對方會回答這個問題。這個故事告訴我們什麼?即使你確定對方不會回答,也要開口問。當你和競爭對手談話時,如果想有所得,就必須先給。要準備好交換資訊。有時候,最好是率先提供消息,這就逼得他們要回饋。

「但這不合理啊,」你說,「我不要提供任何資訊給對手。」好吧!我可以理解為什麼。但你的手法要聰明一點。不要親自打電話或拜訪競爭者,派不知道你機密的人去。那麼,當他們詢問你不想給的資訊時,你的代表就能誠實地說:「很抱歉,我不知道。如果我知道一定會告訴您,但我真的不知道。」如此一來, 你只需要交換願意交換的資訊。

知己知彼對個人生活和事業一樣重要。你在想自己是否有勇氣邀請一位剛剛失戀的美女約會。她很漂亮,值得讓人為她赴湯蹈火。如作家雷蒙.錢勒德(Raymond Chandler)的形容,是美得足以讓大主教發狂踢破彩繪玻璃。而且她剛剛中了1,000 萬美元的樂透。可能有強大的競爭者躍躍欲試!你最好拿起電話、現在就約,否則終生都會悔恨不已。

告訴你有多少時間做決定的第一因素,就是競爭對手在做什麼。

緊急因素二:決策的生命周期多長?
有時候,如果等太久,不管對策有多好,一切都太遲了。如果這個對策的生命周期較短,你就必須快一點做決定。全美各地的商業人士告訴我的就是:在今日瞬息萬變的商場上,決策速度要快一點,因為決策的生命周期太短了。

就以如今很出名的美國航空公司機長「沙利」(Sulley) 蘇倫伯格(Sullenberger) 為例, 他從紐約的拉瓜迪亞(La Guardia)機場飛北卡羅萊納的夏洛特(Charlotte)。起飛不久, 就撞到一大群加拿大野雁,使得兩個引擎都失靈,這是極少見的情況。他手頭上有艱鉅的難題,只有幾秒鐘可以解決。他與航管員討論返航的可能,或者嘗試降落在紐澤西的蒂特波羅(Teterboro)機場。那一定是史上最短的腦力激盪。他很快地決定唯一可行的做法,就是把這架A320 空中巴士迫降在赫德遜河(Hudson River)上。這當然不是可喜的選擇,因為那天是1 月15 日,河水非常冰冷。

請注意他解決問題的方式。他技巧地排除了不可行的選擇,將選項減到可行的幾個。他簡化選項,但不奢望找到最完美的對策。我很好奇在他數十年的飛行經驗裡,有幾次想過:「如果兩個引擎都不能動,我該怎麼做?」

他的快速解題技巧,拯救了機上全部155 人的性命。後來證明,如果這事註定要發生,再也沒有比他更合格的機長了。他為美國航空駕駛了29 年的商用客機之前,曾經在美國空軍駕駛F4s。他創立了一家公司,專門幫助企業改善安全。

除了這些災難情況的專業知識、以及令人讚歎的飛行經驗外,他在某次美國CBS 電視網《60分鐘》(60 Minutes)節目訪問中表示,飛機迫降前的時刻,是他一生中最「痛苦難當、五內翻騰、直落雲霄」的時候。

這是一次歷史事件,遇上了地球上最有經驗、最有能力的解題高手。當這種事發生時,你沒有或者不需要太多時間去想出完美對策。
我的好友麥克.桑梅,也是我《週末富豪》系列叢書的共同作者,他擁有並駕駛一架比奇空中國王(Beechcraft King Air)飛機,對沙利事件提出更多觀點。他告訴我,能快速選出對策是一回事,重點是選定後,讓能你專心使這個方案成功。沙利快速決定要迫降在河面上,一旦做成這個決定,他就能把所有注意力都集中在好好地降落在水面上。

如果他猶豫不決,可能會錯過降落水面的位置,就沒有哪一種飛行技巧能挽救這場災難。

緊急因素三:這個決定可以反轉嗎?
這表示:如果搞砸了,能輕易解決麻煩嗎?也許你的銀行打電話來說:「我不敢相信我們替你找到這麼好的房地產良機。我們剛剛取得一棟辦公大樓的抵押,可以當你公司的理想總部。如果你能在明天中午前決定,就能以實際市價的五成買入,我們會給予百分之百的貸款。」

如果你是解題高手,這問題不是「這是適合我們的公司總部嗎?」這個問題可能要幾個星期才能決定。問題其實是,「如果我下手,這個決定可以反轉嗎?」如果你真的以市價五成買入, 而對方給予百分之百的貸款,你沒有損失。即使你最後沒有搬進這棟大樓也可以賣掉,或許還能大賺一筆。對我來說,這是一個不用花上5 分鐘就能決定的事,即使是一筆數百萬美元的投資。當然,前提是你十分了解目前的房地產市場,你的企業理念支持這樣的行動。

反轉性,是我們都該注意的概念。做任何事之前,你都應該想一想:「這個行動可以反轉嗎?」大力甩上大門或車門,如果口袋裡有鑰匙,這就不是難題,你可以很快地反轉這個動作。但如果鑰匙留在車裡或屋裡,這可能就變成大問題了。
選擇對策時,你應該要想:「這看來是對的做法,但如果錯了可以簡單改正嗎?」

緊急因素四;壞處有多大?
如果做了錯誤的決定,可能的損失是什麼?我們都會落入這個陷阱。我們煩惱要租哪一部片子,其實應該要說:「為什麼要把時間花在這上面?損失只是3 美元。我也要拿這一部。如果決定不看,我只損失3 美元。這是小錢,沒什麼大不了。」

我記得非常清楚,我和兒子約翰站在西班牙潘普洛納(Pamplona)的街上,他想參加奔牛節活動。他的座右銘是,「被刺總比無聊好。」我也想參加奔牛節,主要是因為這可以成為說嘴的好題材!但如果有隻牛把我頂起來,我的演說朋友絕對不會讓我忘懷。一隻牛頂起一名演說者就好像人咬狗一樣:這可是頭條新聞!

我衡量此事的正負面後發現這個風險毫無道理,好處很小但壞處很大。我不必被牛頂著惹出一場災難。離開西班牙後, 我們還要去爬阿爾卑斯山白朗峰(Mont Blanc)和馬特宏峰(Matterhorn),只要扭到腳踝一下,整個計畫就會戛然而止。我兒子21 歲,最糟最糟,還有好幾十年可以爬那些山。我50 歲了,沒剩多少年可以爬上馬特宏峰,更別說有機會攻頂了。這就是所謂的好處小、壞處大!