您找過以下的關鍵字

尚無搜尋紀錄

全方位理解韓國企業的第一本書



近十年來,韓國企業的躍進,讓人不得不投以注目眼光。

一九九七年的亞洲金融危機,讓韓國經濟面臨幾乎破產的窘境,但看看今日的韓國,其發展簡直令人難以置信。如果說讓韓國經濟得以快速復活的功臣首推「韓國財閥」,我想一點也不為過。尤其三星、現代汽車、SK、樂金等四大財閥的貢獻度,可說相當可觀。

當我在撰寫本書的同時(二○一一年),三星當中的核心企業:三星電子,以及現代汽車,剛好發表了遠勝過知名日本企業的業績數字。

  三星電子在二○一一年的營收為十一兆九○○二億圓,淨利成長到九八八○億圓,創下有史以來最高營收。在全球的薄型電視市場(二○一一年十到十二月)中,韓國製造商(光是三星電子與樂金電子兩家)就占有三四%的市場,已經高過日本製造商(松下與索尼等十多家加起來)所占的三一%。

在全球手機市場中(二○一二年一至三月的全球出貨量),三星電子超越芬蘭的諾基亞,首度成為市占率第一的手機製造商。由於智慧型手機獲得好評,出貨量與前年同期相比成長了三六%,到達九三五○萬支。

  另一方面,日本企業如松下(二○一一年淨虧損七八○○億圓)、索尼(二○一一年虧損五二○○億圓)、夏普(二○一一年虧損三八○○億圓)三家公司的虧損金額,總計高達一兆六八○○億圓。而且,二○一二年二月宣布破產的日本大型半導體製造商(全球第三大DRAM製造商)爾必達(申請《公司更生法》保護;負債總額四五○○億圓),如果說是輸給了韓國企業,也不為過。

  現代汽車在二○一一年的營收也來到五兆六一一○億圓,淨利為五八四五億圓(共銷售六六○萬輛),這兩項數字都創下有史以來最高紀錄。其淨利更是同期日本豐田汽車的兩倍(淨利二八三五億圓、共銷售七三五萬輛)。

  也因為這樣的情勢演變,最近坊間開始出現「應該向韓國企業學習」的呼聲。這在十年前可說是無法想像的。

  不過,韓國企業當然不是只有優點,其中也有不為人知的弱點與陰暗面。因此我們固然沒必要給韓國企業過高的評價,但也不能輕忽其實力。最重要的是,應該採取「冷靜而客觀地理解韓國企業」的態度。

  其實這也是我撰寫這本書的用意之一。假如能有更多人因為看了這本書,開始從客觀的角度認識韓國企業,身為作者的我也會感到無比欣慰。

  本書的宗旨是「就算對韓國企業並不熟悉的人,也能透過圖解,獲得一個整體的認識」。因此,只要你是以下幾種類型的人,我有自信這會是最適合你看的一本書:

  「我想快速理解韓國企業。」

  「最近韓國企業表現非常搶眼,我想知道為什麼。」

  「在工作上需要與韓國企業往來,我想吸收一些基本知識。」

  我期盼這本書能成為幫助各位理解韓國與韓國企業的入口。

四大財閥促進了韓國經濟的躍進



  要搞懂韓國企業,就必須先了解韓國「四大財閥」。

  所謂的四大財閥,指的是三星財閥、現代汽車財閥(現代‧起亞汽車)、SK財閥,以及樂金財閥,它們個個都是如日中天、在全世界占有一席之地的國際企業。

  以下將依資產規模,由多至少簡單介紹一下各財閥的概況。

  三星財閥是韓國最大財閥,旗下有許多活躍於全球的企業,包括全球最大綜合家電‧電子製造商「三星電子」、綜合零組件企業「三星電機」、生產薄型面板與電池的「三星SDI」等。三星可以說是典型的韓國企業代表。

  第二名的現代汽車財閥是韓國最大汽車製造商。旗下有「起亞汽車」,組成現代‧起亞汽車集團。汽車銷售數排名全球第五,是一家在亞洲僅次於豐田汽車的國際汽車大廠。

  第三名的SK財閥是韓國最大能源暨通訊服務商。財閥的核心是經手石油、化學產品等的「SK」公司,以及韓國最大手機營運商「SK電信」等。SK財閥雖然在日本並不知名,不過近年比較受到矚目的,是與日本JX日礦日石能源公司(主要業務為石油產品銷售、天然氣進口與銷售等)合資,於韓國蔚山市興建一座全球最大的石油化學製品暨潤滑油工廠。

  第四名的樂金財閥是全球第一白色家電製造商(編按:泛指生活及家事用家庭電器,如電鍋、洗衣機、電冰箱、空調、微波爐等。早期這些家電大多是白色外觀,故得名),不只品牌名稱:「LG」於全球名號響亮,其薄型電視與手機等產品的全球市占率也是名列前茅。該財閥的核心「LG Electronics」是韓國國內屈指可數的大企業。

四大財閥營收占韓國GDP五○%以上

  四大財閥對韓國經濟有著舉足輕重的影響力。二○一○年四大財閥的總營收為六○三兆韓元(約十七兆四八七○億台幣),而韓國當年的GDP為一一七三兆韓元(約三十四兆一七○億台幣),事實上已占了韓國經濟的一半以上了。

  其中三星財閥的營收為二五四兆韓元(約七兆三六六○億台幣),已達韓國GDP的二一‧六%。因此,要說一家企業的興衰就左右了一國的經濟,其實也不為過。

  韓國之所以能撐過一九九七年的「亞洲金融危機」這個「國難」,原動力就

在於短期間內就有耀眼表現的韓國財閥。

財閥家族的主導能力愈來愈強

  一般來說,所謂的財閥,就是一種「以同一家庭或家族出資成立的母公司」(控股公司)為核心,下面再設置許多子公司,經營多種產業的企業集團」。也就是說,四大財閥的特徵在於分別都由一個家族掌控。

  看看其內部持股比率(內部人士的持股比例),三星財閥為四七‧五%;現代汽車財閥為四九‧二%;SK財閥為六四‧六%;樂金財閥為四四‧三%(根據二○一一年由韓國公平交易委員會發表的資料),創下過去二十年來的最高記錄。雖然企業經營必須廣納全球人才,但韓國財閥當中,同一家族的主導能力反倒有愈來愈強的傾向。



新韓流策略:從軟實力出發

  二○一○年的溫哥華冬季奧運中,女子花式溜冰項目是由日本的淺田真央選手與韓國的金妍兒選手兩雌一較高下。

  淺田真央選手一直到最後都堅持她的三圈半跳躍,而且很成功。相對的,金妍兒選手早早就表示「我沒辦法跳三圈半」而放棄了該動作。不過,她搬到加拿大去住,徹底研究奧運評審的偏好與給分傾向,設想要表演什麼才能得到高分。結果,如各位所知,最後由金妍兒選手獲勝。

製造導向與行銷路線的對決

  這兩人的策略,其實和日韓企業的經營風格是一樣的。日本企業走的是重視技術的「製造導向經營」;韓國企業的經營風格則是重視市場的「行銷導向經營」。

  亦即,淺田真央選手堅持「製造」,追求的是成功演出三圈半跳躍;金妍兒選手則對「製造」死心,專心走符合當地的「行銷」路線。

  例如,現代汽車在印度銷售汽車時,就配合當地文化改變了一些規格,像

是特地為部分使用頭巾的人加高車頂高度等。在伊朗銷售家電的樂金電子,則是

為微波爐產品增加了可簡單做出當地傳統燒烤料理的功能。還有,由於許多伊朗家庭都有舖地毯的習慣,該公司也推出了易於打掃地毯的吸塵器。

  在韓國企業的廣告策略中,也看得到這種「因應當地開發商品」的行銷導向。

  三星電子在巴西針對不同所得階層的足球迷,分別舉辦不同的體育行銷活動。該公司同時贊助了較受低收入者歡迎的足球隊伍「哥林多人」(Corinthians Paulista)隊,以及較受高收入者喜愛的足球隊伍「帕梅拉斯」(Sociedade Esportiva Palmeiras)隊。

  甚至在俄國,從對於經濟極有影響力的普丁總統的辦公室看出去,可以看到一個巨型的看板,上面有「SAMSUNG」的商標。

  現代汽車則是在可預期會有高收視率的美式足球「超級盃」賽事轉播過程中,播放現代汽車及旗下起亞汽車的電視廣告。

  想要進入土耳其市場的起亞汽車,成為日本綜合格鬥技「K-1」﹝編按:日本舉辦的站立綜合格鬥賽事,由大阪空手道場正道會館館長石井和義於一九九三年創辦。K-1中的「K」代表空手道(Karate)、功夫(Kungfu)、踢拳(Kickboxing),拳法(Kenpo)等站立格鬥技。「1」即代表第一之意﹞的贊助商。選手與員工們穿著印有「KIA」商標的T恤,透過轉播在土耳其也看得到,據說對於喜歡日本又愛看格鬥技的土耳其人有很大的宣傳效果。

  韓國企業的廣告除了大膽外,另一個特徵是細膩地照顧到當地的需求。因此,往往能夠抓住目標消費族群的心。

  韓流行銷的四個階段

  韓流行銷的基本策略是,先推電影、戲劇、音樂、線上遊戲等軟體,吸引一群韓流粉絲,再接著銷售手機、家電等硬體。

三星經濟研究所把韓流的行銷分成以下四個階段說明:

  第一階段:接觸到韓國音樂或戲劇,開始喜歡韓星。

  第二階段:購買DVD等產品。

  第三階段:開始選購家電、生活用品等韓國產品。

  第四階段:變成喜歡韓國。



  日本大概在二○○四年左右開始,流行起《冬季戀歌》之類的戲劇與電影,形成一股「韓流風潮」。那時固然是以四、五十歲的女性為主要粉絲,但近年來,「東方神起」、「KARA」等韓國流行歌手以及線上遊戲,在年輕人之間也很受歡迎,演變為另一股「新韓流風潮」。

  在日本,韓流固然遲遲沒有突破第三階段,但乘著「新韓流風潮」,韓國製的家電或手機,確實在日本市場開始獲得消費者接受。三星電子的「GALAXY系列」產品,以及樂金電子的「L系列」手機(與日本電信公司NTT DoCoMo合作)的暢銷,都還令人記憶猶新。



「在地化」策略 開發金磚市場

  在拓展海外市場策略上,也看得出韓國企業的不同之處。

  日本企業是直接把日本模式輸出到國外,走的是「日本化」;韓國企業則是因應當地需求,不斷調整韓國模式,走的是「在地化」。

日本企業重視美國市場,韓國企業則最早著手開發金磚四國(巴西、俄國、印度、中國)市場。

在這些新興國家,低價市場的購買量最大,多數消費者都會傾向於選購外型亮眼的產品,而非高品質產品。韓國企業就徹底掌握了這樣的需求,活用到商品的開發上。

韓國企業在攻占新興國家市場時,強項就在於「設計」。

若以一句話描述日、中、韓三國企業的長處,可以說日本企業長於技術;中國企業長於成本;韓國企業則長於設計。

日本的消費者或許不會覺得「韓國企業長於設計」,但新興國家市場的消費者卻是接受這一點的。

例如,韓國產品的設計並不如日本產品那麼講究典雅,而是喜歡用一些花俏搶眼的顏色。而且也不強調多功能或高機能性,反而只鎖定在簡單的功能上。

三星財閥很重視設計,就像該集團李健熙董事長所說的一樣:「設計才能展現出企業的哲學與文化,它是一個企業是否優越的關鍵」。

  該集團共計有六百位設計師,設計據點設於首爾、洛衫磯、舊金山、倫敦、米蘭、上海、東京七個地方。如此著重設計,在電子業可說是非常突出的。該集團獲頒美國IDEA設計獎﹝編按:一九八○年成立,由美國工業設計師協會(IDSA)舉辦,舉世公認最重要的國際設計競賽之一﹞的得獎次數,已經超過了索尼與蘋果。

  樂金財閥不只成立設計研究所,還和義大利、美國等五國的設計研究所合作。此外,還交由分散於世界各國的兩百多位行銷經理人收集當地需求,再反映到設計中。

  現代汽車財閥則是在鄭義宣副董事長宣告「重視設計的經營」理念下,讓起亞汽車轉虧為盈。現代汽車目前仍維持這樣的精神,所開發的汽車在設計面也受到全球的高度評價。