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04 藍海策略(Blue ocean strategy)

創新!創新!這實在不算新觀念。每個人都知道企業夢寐以求的策略,就是創造消費者冀求的新產品,而且由本公司獨家供應。但說比做容易。你如何做到?金與毛柏尼(W. Chan Kim and Renee Mauborgne)認為有答案。他們提出一個架構來幫助公司遠離染滿鮮血的紅色海洋,而游向平靜的、不受幹擾的水域,也就是藍海。

自從波特提出競爭策略以來,大多數公司的策略均圍繞在競爭的概念上。波特所提透過差異化、成本領導以獲得競爭優勢的理論頗具說服力,因此已成為多數企業奉行的圭臬。策略和作業標竿學習並未帶來差異化,而是乏善可陳的國際一致性。商品的供過於求、需求的停滯(甚或下降)、品牌忠誠的喪失,引發了價格戰,進而使利潤大為縮水。這就是市場空間有限、大家擠破頭爭取的紅海(red ocean)。藍海(blue ocean)是未知的、無人爭奪的市場空間。有些公司自己創造藍海。金與毛柏尼認為,被卡在紅海的企業也可以創造藍海。金與毛柏尼是INSEAD商學院的策略與國際管理教授。他們在2004年勾勒出藍海策略,次年出版書籍,說明如何落實藍海策略。

馬戲團演員 最能將藍海策略發揚光大的企業實例是加拿大成人馬戲團 - 太陽馬戲團(Cirque du Soleil)。在1984年成立時,馬戲團行業已瀕臨垂死邊緣。兒童把時間花在遊樂器上,而動物保護團體都視馬戲團為眼中之釘。因此,太陽馬戲團並不打算要打敗競爭者,它不以搜尋更有名(當然也是更貴的)的小丑來吸引客戶,而是向新顧客開發新市場。顧客也樂於付出更高的代價來欣賞。自從成立以來,約有四千萬名觀眾。

採取藍海策略的其他企業還包括:Pret a Manger(以速食的速度提供高品質餐點)、Curves(以平價經營女性健身俱樂部)、JC Decaux(1960年代透過戶外廣告宣傳傢俱)。金與毛柏尼認為,採取藍海策略的企業不同處在於擁有稱為「價值創新」(value innovation)的獨特策略邏輯。

價值創新本身通常是漸增式的,而且創新本身是技術驅動的;由於太具有未來性,所以消費者一時很難接受。價值創新由於可替購買者與公司創造大幅的價值,因此常會使競爭者無用武之地。價值創新是以價值來襯托創新,並輔之以效用、價格、成本。它並不像波特的主張―在差異化與低成本之間擇一,而是同時追求此二者。

航行手冊 藍海策略的形成要遵循以下四原則:

1.重新建構市場疆域 尋找競爭者不重視的藍海,例如提供代替品的產業、使用者市場(而不是購買者或影響者)、輔助性的服務(如售後維修)、具有情緒性或功能性吸引力的東西,或預期的趨勢。

Netjets,商務噴射機的分數擁有權發明者,尋找其他市場並打破了擁有一架商務噴射機或坐頭等艙之間的取捨;家得寶(Home Depot)則以其它五金商店相比較低的價格提供專業家庭裝修諮詢。在日本,男士理髮不僅耗時、情緒化,而且昂貴。QB Home讓理髮變得功能化,既快且便宜。斯沃琪(Swatch)將其手錶從理性內涵改為感性內涵。



2.焦點放在大藍圖,而不是數字 金與毛柏尼提出如何繪出「策略帆布」,而不是淹沒在試算表與預算中。

3.超越現有的需求 不要只專注於顧客,而且也要專注於非顧客。Callaway高爾夫發現,許多人不打高爾夫的原因在於擊球太困難,因此它就設計出一個頭比較大的高爾夫球棍。

4.策略順序要正確 以下列次序擬定策略。如果任何一題的答案是否定的,你就要三思。

˙購買者效用 - 在你的商業概念中,有沒有額外的購買者效用?效用不同於誘人的科技。

˙價格 - 你的價格是否可被廣大的購買者所接受?傳統的創新在開始時價格很高,然後逐漸降低。此現象稱為刮脂(skimming)。但在藍海中,重要的是,在一開始要知道能夠馬上吸引廣大目標購買者的價格是什麼。數量大會產生高報酬,而對購買者而言,產品價值與使用者人數息息相關。

˙成本 - 以你的策略價格,是否可達到成本目標,進而獲得利潤?

˙採用 - 採用的障礙在哪裡?你是否在一開始時就重視它們?藍海概念會威脅到目前情況,因此會在員工、商業夥伴與大眾間,引起恐懼與抗拒。要對懼怕者施以教育。

金與毛柏尼總結其理論,並提出執行的一些建議。不論藍海策略是否稱得上一種方法,它是在後波特時代發人深省的重要思維。





05 波士頓矩陣(Boston matrix)

波士頓矩陣是管理工具中的馬龍白蘭度 (Marlon Brando) – 杰出、榮耀、部署不佳,然後被淘汰,但它還是有正確的理念方向。波士頓矩陣亦稱「成長/佔有率矩陣」。根據某管理作家的說法,它是「策略史上最具威力的工具之一」。

公司可利用波士頓矩陣來分析其事業組合,然後再決定適當的策略,如花錢建立、文風不動或拋棄。波士頓矩陣有時被稱為波士頓顧問群矩陣(Boston Consulting Group Matrix, BCG Matrix),是由波士頓顧問群的韓德森(Bruce Henderson)所創發的。韓德森與其同事也發展出另外一個有力工具―經驗曲線。

在數學中,矩陣是一個數字表格,用來計算出一個答案。更久以前,它是音樂行業或出版行製做黑膠唱片的套模。在波士頓矩陣中,資訊會嵌在事業的策略快照中,然後用這些快照來勾勒出未來方向。

使用此矩陣的第一步就是將公司拆解成策略事業單位(strategic business unit, SBU)。一個策略事業單位可能是一個分公司、事業部、產品或品牌,也就是具有屬於自己的顧客、競爭者的單位。策略事業單位的地位會根據兩個變數被描繪在此矩陣上。這兩個變數是市場力量與市場吸引力。

橫軸表示策略事業單位的相對市場佔有率,也就是其市場佔有率佔最大競爭者的比例。如果某策略事業單位的市佔率是10%,而最大競爭者的市佔率是40%,則其相對市佔率是20%(0.25)。如果情況顛倒,則其相對市佔率是400%(4.0)。縱軸表示市場成長率。

韓德森選用此二變數的理由,在於它們能代表現金的產生與消耗。依照他的經驗曲線理論來看,伴隨相對市佔率增加而來的是成本優勢,因此會增加現金的產生。成長很快的市場需要投資其產能,這表示現金的消耗。在策略事業單位的地位定位在矩陣上之後,上述的分析就會反映在策略擬定上。

在2x2方格中,某策略事業單位會被定位在四格中的其中一格,並以下列一種方式處理:

金牛(cash cows) 在成熟(低成長)市場具有高市佔率的策略事業單位稱為現金牛。因此,它們所產生的現金比消耗的還多。它們要被擠出現金,盡可能的不要餵養(注入現金)。這些現金可用於建立問號、支援現有的明日之星、多角化到發展新事業以及支付股東。

明日之星(star) 在高成長市場中,具有相對強大地位的策略事業單位被稱為明日之星。由於本身的成長,它們會產生許多現金,但其消耗的現金也不少。因此它們必須要被投注必要的投資,以維護其相對市佔率。一旦市場萎縮,它們就會變成現金牛。或者如果失去市佔率,就會變成落水狗。

落水狗(dogs) 顧名思義,落水狗在兩個世界(兩個軸)的表現都非常差,雖然韓德森當初稱之為「寵物」。它們在低成長(或零成長)的市場區隔中具有很弱的地位。雖然它們不太消耗現金,但是也不會產生多少現金;獲得利潤不啻緣木求魚。理論上,它們是被解散的最佳候選人,其所得到的現金來餵養明日之星或乾脆進行多角化。但有人認為,「留得青山在,不怕沒材燒」,假以時日,說不定落水狗會變成現金牛。

問號(question marks) 問號有時被稱為是問題兒童(problem child),在處理上是屬於最詭譎的一種。它們在具有吸引力的、成長的市場中營運,但市佔率卻很低。因此,它們在消耗現金以支援成長時,本身並不產生多少現金。困難點在於決定哪一個策略事業單位值得額外的投資,以供提高市佔率所需,進而將它們變成明日之星。

1970年代,波士頓矩陣的應用如日中天;它奠基了集權式策略規劃、商業合理化、多角化的企業文化。石油危機再加上1970年代的經濟蕭條,暴露出集權式規劃與多角化的缺點,而波士頓矩陣也受到無妄之災。

有人指出,成長率是決定市場吸引力的眾多指標之一,而相對市佔率僅是競爭優勢的其中一個向度。波士頓矩陣並沒有考慮到這點。它對落水狗的處理尤其嚴厲。事實上,落水狗可以協助其他策略事業單位獲得成功,或者如果「市場」一經重新界定之後,它們不再是落水狗。

不論如何,波士頓矩陣是觀察事業單位的稜鏡,至少它是任何策略討論的起始點。如果波士頓矩陣沒有被提出,公司會變成什麼樣也是未定之數。