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◎序言

不停止開會的話就來不及了



這是某間公司面臨的情況。

這家公司每個星期都有例行的營業會議,營業經理和六位課長,以及兩位董事都一定會出席參加。



「你們到底都是怎麼教育新人的啊?不是常常告訴你們:不直接做給他看、不說給他聽、不讓他自己做看看、也不稱讚他的話,人是不會動起來的。身為課長,自己若不能更加努力帶動部屬的話是不行的。懂了嗎?」



營業會議幾乎每次都要花上四小時,會議室裡董事們的喝斥聲總是不斷迴響。課長們個個表現看似乖巧假裝有在聆聽,經理則是低著頭,一刻也不肯把目光從會議資料中移開。



我已經旁聽了這個會議無數次,終於徹底了解到,就是因為這些冗長的會議,導致了公司組織無法順利運作下去。在工作場合應該充分發揮領導能力的課長們,每到了會議就會開始精神萎靡,自信心也逐漸地喪失。

於是我以顧問的身分提案,大膽要求公司減少營業會議的次數。甚至還拜託兩位董事,今後不要再參與會議。

從此,原本每周四小時的會議改為兩周一次,而且縮短為三十分鐘。本來一個月要花十六個小時來開會,如今計算下來只剩下一個小時。

課長們很明顯地開始有了幹勁,不但在各自的領域中展現了自主性,銷售成績也漸漸地在向上提升。

我所做的,也不過是減少開會的時間而已。但公司的萬惡來源,正是這種會議本身。

當然事前的遊說溝通也需要許多時間。因為用了半年的時間,和董事們培養彼此的信賴關係,才能成功說服他們不再出席會議。

這就是我開始挑戰「脫會議」的契機。

關於開會,我有一些痛苦的回憶。

以前我曾處在一個可以說是「會議中毒」了的職場環境中。由於業績始終不見起色,主管每次在開會時總會逼問:「該怎麼做才好?要賣什麼才好?」,而我們就得分析數據製作資料,還要與各部門進行協調,一整年的會議就這樣不斷重複相同的事。

每當主管質問「要怎麼做才好?」時,我們就會思考新的提案,但就在公司持續內部調整下,新點子不斷被腰斬,最終在什麼都沒有實行的情況下虛度。然後主管在會議中又重頭再次逼問「應該怎麼做才好?」這樣的情況不斷循環著。

由於什麼都無法實行,當然也不可能會有什麼成果。僅僅是開會時彷彿扮家家酒般重覆議論著,過程中大家開始產生無力感,陷入了無法好好思考的狀態。

當時的我戲稱大家是「會議寵物」。也就是當主管說要開會時,就不會有任何異議地直接朝會議室走去。接著聆聽主管的演說,與上個月提出的方針或標語即使完全相反也只是點著頭,被指派製作資料就做,被命令去跟其他部門協調,接著就開始不停地出差。

不知不覺,我也進入了「開會憂鬱」的狀態。只要踏入會議室,腦袋就會一片空白,身體也會感到不舒服。不但一點都感受不到組織的進步成果,自己的辛勞也沒有獲得認同。就只能這樣感受失落和空虛,度過每天沉浸在會議中的日子。



世界上存在著會議中毒的經營者和經理人們。

他們每天就是開會,然後移動到下一個地方,繼續開會,接著又再前往別處,不斷地重覆。他們的工作內容就是開會,為了開會搭乘新幹線或飛機到處出差。

為了開會整理資料,為了開會預先接洽,為了開會事前溝通。接著,因為會議不斷增加,公司因此需要更多人力,然後這些人力又成為新的部門。新部門的成員們又提出「如何讓作業更加有效率」,於是再度開會,然後為了是否需要導入新情報系統的問題還要開檢討會議……

簡直就是「會議地獄」嘛!

現在多數的大企業,都盡量降低應屆畢業生的採用率。在第一線工作的年輕人才減少,公司的人口結構已變形,經理人或管理部門卻還執著在會議上。因此投入的成本花費,當然都得由顧客來承擔。

沒有用的會議,說是公司組織的「老舊廢棄物」也不為過吧。人體內堆積了老舊廢棄物的話,皮膚會變差,也會產生身體浮腫或是肩頸腰部僵硬等各種煩惱。

公司也是一樣。對於每天每天不停開會這件事,若自己沒有感到任何不對勁的話,你可能已經變成公司組織內的老舊廢棄物也說不定。

若會議本身有問題的話,只要改變「開會的方法」就好了吧?可能有人會這麼想。確實坊間有許多這樣的提案,也有很多出版書籍討論改善開會方式。

關於這點,我認為若僅僅只改善會議的形式或做法,可能已經來不及拯救公司了。日本企業正面臨嚴峻的危機,須要應變全球化等各式各樣的問題。大膽的減少會議、加速決策時間,擺脫無效率會議後的資源便能善加利用分配來解決問題。這些才是現今我們應該追求的目標,不是嗎?



我所倡導的「脫會議」指的是:

會議的「次數」「時間」與「參與者」縮減為二分之一,並且削減掉90%的會議開銷成本。



並不是改變開會方式,而是依照著程序進行,然後大膽地削減會議。這就是我說的「脫會議」。

我在一年之間舉辦超過一百次以上的講座或演講,也進行了會議相關的研習營。許多的公司的管理者齊聚一堂,共同致力如何「脫會議」。起初大家都還半信半疑,甚至抗拒的人也不少。然而,真正去實踐脫會議之後,幾乎所有的人都回覆了以下類似的感想:



「之前就算不斷重複地提醒他們要報告、聯絡、商談,卻一點用也沒有。一減少開會後,反而開始經常報告、聯絡、商談了。」

「等待指示的人變少了。部屬主動聯絡的次數增加了。實在很令人高興。」

「即使開會減少了也沒有產生任何問題。想到過去的那些會議,到底是為了什麼呀!忍不住火大了起來。」



每次提出減少會議的想法,「太好了,本來一直開會都沒有時間拜訪客戶了。」以及「並不是只要不開會就好。這是不對的。」這兩種反應都有。若要分類的話,後者大多是經理人,由於他們多半患有會議中毒症,相信開會是重要的工作之一,因此拒絕改變現狀。

針對「並不是只要不開會就好。」的反應,我認為這是日本企業內部問題的癥結點。對於自己工作的方式不抱持任何疑問,明明沒有成果卻拒絕改變。如此下去等在前方的,只會是悲劇般的結果。

但是,正因為有「竟然說要放棄開會」這種想法的人存在,也才讓這本書有了存在的意義。如果所有人都不想要開會,就沒有「脫會議」的必要了。應該從很久以前,會議就很少了吧。



為何大多數的會議都無法順利進行呢?

為何持續的開會會讓組織停滯呢?

如何才能急遽地減少會議量?

減少會議後,公司該做的事情是什麼?



這些問題將在書中為各位來做介紹。

如果少了會議,那些節省下來的時間,能夠用在顧客身上。

也可以用在部屬身上。

還有,甚至用在家人們的身上。

沒有比這些更好的事情了。



那麼,讓我們開始好好談一談如何「脫會議」吧。











◎會議中的溝通失誤

會議整合的困難

開會的場合中,要促使踴躍發言、整理討論事項進行的流程、統合各方意見達成協議,這些都需具備「引導學(Facilitation)」的技巧。日本的企業經理人卻往往缺乏此種能力。關於引導學的研習與書籍雖然很多,但要能夠徹底實踐這樣的專業能力,不是稍微學過就能達成的。因此,想在會議中讓議論能夠充分活化達成效果時,最確實的辦法,還是要由富有引導學訓練經驗的專家從旁協助。



實際情況中,若由不具備引導學技巧的人來主持會議,其實當中充滿了各種「溝通失誤」。比方說,開會時是否曾出現這樣的對話?



經理:「今天把大家集合過來不為別的,是董事長有下達通知。這次要抱持著很大的危機意識,好好的聽清楚了。」

課長A:「董事長每次有話要傳達時,都說一樣的話,要大家具有危機感嘛。」

課長B:「沒錯。」

經理:「是希望各位能隨時好好的保有成本意識。董事長說我們公司的員工,大家都太缺乏成本概念了。」

課長C:「若要說誰沒有成本概念的話,你看,指的不就是現在的年輕人嗎?」

課長B:「確實是這樣。現在的年輕人做起事都太散漫了啦。」

課長A:「尤其是大約兩年前進公司的新人們,不覺得他們特別嚴重嗎?」

課長C:「就是啊。現在的年輕人們坐在座位上時,都偷偷地一直玩推特。」

課長A:「我實在沒看過有人可以邊玩推特,還能一邊工作的。」

課長B:「那些在用推特或是臉什麼的年輕人,大概來公司都是來玩的吧。」

課長A:「我覺得是那些智慧型手機害了這些年輕人。每個拿智慧型手機的年輕人,去廁所的時間都很長。」

課長C:「是在廁所裡玩那個推特吧?哈哈哈哈」

課長B:「真是的。那種通訊軟體絕對會把世界搞得很怪異。」

經理:「嗯總之,就是要我們抱有成本意識就是了。大家要徹底執行。」



如何?的確會出現這種對話沒錯吧?

「現在的年輕人啊……」這樣的台詞,只是閒聊時當然是可以的,但當在開會的場合中,適合出現嗎?

像這樣只著眼於事物的某一部分,就擅自為整體下定論的思考方式,稱為「輕率概化」。因為限定於不考慮有例外或其他可能性的情況,經常使用「全部」、「總是」、「大概」、「沒聽說」、「沒看過」等概括性言語表現。

沒有正確掌握到全體樣貌,自顧自地深信不疑,也會出現「因為大家都……,所以就應該要……」的發言,如果都沒有人發現或反駁,就這樣決定了重要的方針會怎麼樣呢?這是非常危險的。



跟電視名嘴一樣的評論無法解決問題

所謂輕率概化,通常依照自身過去經驗,或周邊他人的意見,加上電視的時事評論名嘴的發言後再經過一番排列組合,最終即導出了簡單又極端的結論。



「日本的製造業已經不行了啦。」

「結婚喔,就是人生的墳墓啊。」

「從以前開始,臉蛋漂亮的女生就都很冷淡的啊。」



像這樣簡單的訊息可以輕易製造話題,若是想引發別人興趣也就算了,但不應該頻繁使用在解決問題之際。打個比方,當主管要替自己的太太解決煩惱時,「女人都是這樣的嘛。想說小孩出生一切就結束了。」這樣回答她的話,根本什麼問題也解決不了。



商業上因輕率概化所造成的弊害,其實非常嚴重。請見以下的對話。

課長:「上星期開始的試用品發放活動怎麼樣了?」

部屬A:「不是很理想耶。果然這樣開始得太突然了,無法被輕易接受」

課長:「那B的呢?」

部屬B:「我這邊也是一樣。雖然嘗試發給那些常客,反應也不怎麼樣耶」

課長:「這樣啊。行不通嗎……」

部屬A:「應該還是訴求不夠強烈吧?」

課長:「訴求不強烈嗎?確實有這個可能。」

部屬B:「我這邊的客人有在反映,價格有點貴耶。即使是使用對環境不會造成汙染的素材,高價位的商品還是不容易被接受。」

課長:「雖然說是節能產品,但其實還是不好賣。」

部屬A:「並不是只要節能產品就一定會大賣啊。」

課長:「這樣說也對啦。」



這也是感覺很常出現的對話吧?僅將個人臆測給輕率概化後,隨即導出一個結論來。為了避免此種輕率的不當概化,請好好使用「定量表現」管理法吧。試用品發放給多少人次、獲得多少程度關注以及客戶有怎樣的反應,在這些資訊都不清楚的情況下,只是用口頭方式詢問負責人的「感想」,很容易就會落入輕率概化的窠臼。



實際上,部屬A只跑了六家公司;部屬B也只發給四家公司。如此卻斷定「產品無法輕易被接受」、「客戶反應不怎麼樣」。甚至對話結尾時,彷彿在抒發個人感想般地說,「應該是訴求不夠強烈吧?」然後課長也真的就這樣接受他的看法,還回答說「確實有可能」。最後結論就是「雖然說是節能產品,但其實還是不好賣」,這樣思考的話可能也沒有什麼挽回的餘地了。



利用「定量表現」設立假設目標

在開會時為了避面輕率概化的溝通失誤,請訂定一個利用定量表現的「假設目標」,然後一定要檢測驗證是否有實行達成。何謂假設目標,請見下列說明。



「針對現有六百家客戶進行試用品發放,,透過舉辦活動來實際檢驗其中有多少客戶表示有購買慾望。只要回收五%的樣本,也就是說六百家公司中有三十家回覆的話,就能判斷出此試用品的客戶評價。」



至此的推論都使用嚴密的數字假設訂立目標,沒有能夠擅自臆測的空間。主管隨便的下令「去發送試用品」,第一線的負責人也隨便的發放,被問到結果如何時就給了一個「不是很理想」的隨便回答。這樣的溝通,根本不能稱為是正確的公司經營方式。



如果平常就習慣用大量輕率概化的表現方式,解決問題能力也會跟著降低。因為長期下來只是發表評論而已。無法自行提案的評論者,只會說一些自己認為的主觀言論,討厭使用資料數據來說話。面對新的提案方式,也傾向提出負面的否定評論。簡而言之,同樣受到了「維持現狀偏誤」的影響。