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◎ 自序

我在一九七○年代加入特易購(Tesco)時,只是個行銷生手,但野心勃勃。當時英國的零售業還相當不成熟,正在擺脫折扣商店名號的特易購,只賣食物,在英國海岸以外也沒有別家分店。特易購在一九八○年代迅速成長,但直到一九九○年代中期,仍然落後位於英國高街(high street)的兩大零售巨頭:桑斯博里超市(Sainsbury)及馬莎百貨(Marks & Spencer)。

我在特易購當了十四年的執行長,二○一一年離開時,特易購的成長已超過桑斯博里超市及馬莎百貨的六倍之多。現今,特易購是全球第三大零售商,一共擁有六千多家店面,遍布歐洲十四個國家、美國及亞洲。特易購已經深入全球一半以上人口的生活之中,銷售產品非常廣泛,從麥片到保險,手機到香蕉,衣服到平板電腦;無論在實體商店或虛擬網路上,每星期都有上百萬名顧客到特易購消費。

特易購的轉捩點,是英國商業史上最非凡的事蹟之一。那要歸功於許多因素的組合:努力不懈地提供顧客有價值的商品及服務,以贏得顧客的忠誠度;持續地創新,例如創立顧客忠誠會員卡制度、零售服務、新產品規格等;以及最重要的是,員工一心想成功的意志力。

我原本無意寫書。這要感謝史坦恩(Danny Stern)鼓勵我,把平時一系列的談話編輯成一本有關管理的書。此外,我跟編輯威卡克森(Nigel Wilcockson)合作得很愉快,他總是不斷鼓勵我,而我對於他能將我想要闡述的理念,塑整成一致性的架構與風格,令我讚嘆不已。另外,我對布里吉斯(George Bridges)始終如一的支持我、提供我無以計量的協助、忠告及建議,著實銘感五內。

我真的感到很幸運可以在特易購工作,並遇到很好的同事。如果要一一列舉他們的名字,恐怕可以寫成一本書;但如果只列出一些人,對那些被略而未提的同事,我又不小心冒犯了他們。我在特易購工作超過三十年,幫助我的人實在太多了,少說也有好幾百人,我實在無法從頭開始列舉。大部分的同事都曾對我釋出善意、好心地協助我,也有很多人給我非常重要的幫助,還有一些朋友與同事多年來也都很耐心地支持我、賜予指教。

還要特別感謝我的內人艾莉森,還有我們的孩子湯姆、凱蒂和大衛。從他們身上我獲得了愛、支持與歡笑。



◎ 前言(節錄)

這本書是關於我在特易購成長期間獲得的經驗。讀者可能會覺得大部分的內容都很簡單,也淺顯易懂,然而,就像我在世界各地遇到不同文化的人,或是跟不同國籍的人共事時所感受到的一樣,我也很訝異地發現,原來不單是做生意這件事,就連生活本身,其實都是奠立在一些很基本、簡單的道理上。不過,正因為這些道理太淺顯,所以大部分的人都把它們拋諸腦後,很多聰明人甚至忽略了它們,並把「簡單」誤解為「簡化」。其實,我們一直以來之所以會有這種想法,是因為我們生活的世界太複雜,才會理所當然地認為解決問題勢必也是相當複雜的一件事。

因此,許多人認定自己根本就沒有能力解決問題,而且總認為解決問題是別人的責任,如果不是由像你主管那類等級的人來負責,那就是他們的主管,或是國家元首、聯合國祕書長之類職位的人。總之,就是除了他們自身以外的任何人。他們很輕易就相信,這個世界根本就困難重重,我們無時無刻都得面對很多難以克服的挑戰,想要發揮野心、實踐夢想,根本就是遙不可及的事。無論是在政治界、私部門還是公部門,大多數人都選擇認命。我認為,現在該是大家重新思考的時候了。

這個世界確實複雜。我們所面臨的全球性挑戰,像是人口增長、氣候變遷,以及如何規範全球經濟體系等,統統都是複雜難解的問題。在企業中,數位革命對產業結構的影響,像迷宮般難以理解的規範及法條,以及金融市場的複雜性等,使現代人的生活比以往更加錯綜複雜。然而,無論是面對全球性的挑戰,或一家公司的管理問題,其實最簡單的解決方法,就是良好又持久的解決方案。那是我們大家都可以了解的方法,往往也是奠基於明確價值觀和原則的方法,所以每個人都可以明白並掌握。

我在特易購成為今天這個規模的過程中,學會了這些基本經驗,並以此克服了一些艱深複雜的挑戰。撰寫這本書的目的,就是嘗試與各位讀者分享這些經驗。全書以十個箴言說明最基本的管理本質,這些都是從我的經驗中得來的。我希望凡事以最簡單的方式來解決,這多少反映出我個人的一些特質:例如,很多人說我不太懂得人情世故,過於坦率,說話又直中要害,這倒是真的。遇到重要的事情,我就是直言不諱,有時確實免不了會冒犯到別人,但至少可以避免不必要的誤解。

這本書並不是有關我在特易購的職業生涯發展史,雖然接下來我要談的,顯然都是根植於我在特易購三十多年的工作經驗。特易購的故事還是進行式,而我僅僅是其中的一個角色,是它整個發展過程中的一部分而已。我期待讀者接下來會讀到特易購一些成功的關鍵,但請不要誤會,特易購的成功並非單一個人的功勞,而是成千上萬的人朝向一個共同目標辛苦奮鬥的成果。只要是有關我職業生涯的書,都可能會給大家一個錯誤的印象,認為特易購的成功完全是我一個人的功勞。確實,當我自己第一次讀這本書、甚至再讀一遍時,我都還不時擔心,我可能會造成大家這類誤解。如果是這樣,在你們還沒閱讀第一章前,我在此先跟大家致歉。傲慢,是常見的過失,也是我希望自己能避免犯的錯誤之一。

經營事業不可能不會犯錯,我當然也免不了有所失誤,例如我擔任行銷總監(Marketing Director)時第一次做的廣告宣傳、我們企圖在各家分店裡面設置餐廳,以及我們在台灣發展失敗等。要列出清單,將會是很長一串。這些也反映出一個事實:商業就是冒險的事業。不涉及風險的決策,不是會讓事業輝煌成長的決策。訣竅在於從錯誤中學習,這些錯誤才不會成為致命傷。

如果今天我要為我在特易購犯下的錯誤接受審判,我很肯定我的律師可以為我做一些答辯,也可舉出其他我該認罪的案例。然而,我寫這本書的目的,並不在於讚揚我所做過的決策,或為之辯解,而是要傳授我在事業生涯中學到的經驗與教訓。至於功與過,我會留給別人來當法官、陪審團做裁定。

雖然這本書有很多經驗來自零售這門專業領域,但它其實不只談零售業。無論讀者平時做什麼、或從事什麼工作,這些經驗都很實際,適合大家運用。當你讀到「顧客/客戶」(customers)這個詞時,千萬不要認為「我並沒有客戶呀!所以這本書裡面談論的,根本與我無關。」幾乎每家企業都有客戶。在私部門,一些公司可能會談到他們的客戶,或是所謂的「買家」(buyers),買家指的就是他們的客戶。對公部門來說,一般公民雖然沒有直接參與錢的流通,但他們「通常」就是公部門提供服務的使用者,也就是公部門的客戶,因為他們已經藉由納稅支付了費用。我用「通常」這個詞,是因為有些服務是沒有選擇的,也就是說,公民只能接受公部門提供的服務項目。如果公部門經營得很成功,那這類組織也必須具備相當明確的目標、流程和其他一些特性。後面我會補充說明。

這本書也不只是專為大企業中居高臨下、對未來感到憂心忡忡的管理高層所寫的。書中許多的觀察及經驗,都與管理的任何努力息息相關,無論事大事小。

我希望再次強調,即使讀者不認為自己是個管理者,你可能還是會發現接下來的內容對你的日常生活有所助益。如果你在一家小公司工作,或你是小團隊的一員,你的機會便在於如何處理好工作中的人際關係、如何做出艱難的抉擇,以及如何擬定和實施各項計畫。而這本書無疑可以幫助你。它不是像一些神奇的萬靈丹,或像蛇油推銷員舌粲蓮花說的「成功和幸福的祕密」。如果是的話,你很快就會討回你的錢(而我身為零售商,把退款視為一種失敗)。我現在就可以讓你們大失所望,因為人生並沒有所謂像銀子彈命中靶心那般,幸運地就能擁有幸福人生和成功事業。任何告訴你有那回事的人,是在撒謊。但是,這世界確實有一些簡單的真理,再加上辛勤地工作,就能增加成功機會。這就是一切。



◎ 內文選摘(節錄)

第九章 競爭

競爭有利於消費者。各位不常看到這種說法,是因為「競爭」常被視為骯髒卑鄙的字眼。然而對我來說,競爭才是善的力量,不只是對企業界,對整個社會都有好處。

(……)我相信競爭和市場經濟可以造福全人類。我知道很多人對於競爭和自由市場的信心,因為二十一世紀初一些貪婪且不計後果的金融家而深受打擊,那些笨蛋帶來難以估量的損害。金融監督與管理的失敗,的確是應該要解決的問題。但同樣重要的是,我們更要堅持開放競爭,讓大家明白自由市場會帶來什麼好處。

(……)當然,競爭讓人不安。競爭就是想方設法排擠、消滅對手。對手們也必然會這麼做,它們的執行長和成千上萬名員工每天都在算計,想要贏過你、搶走你的生意、打敗你。這情況跟政客沒兩樣,只是你每天都在競選,而不是幾年才來這麼一次。

因此,逃避競爭就變得相當誘人;同樣誘人的是,也許你已經擊敗對手而躊躇滿志。你贏了,就不再兢兢業業如霆如雷。或者,你面對某個對手,歷經苦戰,卻疏忽了背後又有其他對手匍匐前進,也許你發現背後有異,還說「我們現在暫且不必擔心他們」。像這樣的狀況不只是個錯誤,更是白白浪費了機會。你要欣然接受競爭。競爭!絕不退卻。

在熱熱鬧鬧的零售業打滾多年,我明白競爭對手——和競爭行為本身——就是最好的老師。我不喜歡坐著空等,等待競爭對手到來。我比較喜歡主動把他們找出來。我也不是只想去找尋他們的過錯及弱點,這不難做到,卻也是自滿的徵兆。我想研究對手,是因為這樣可以向他們學習。那些最強的競爭對手就是我最好的管理顧問,我會研究他們的營運、他們的產品,或者只是瀏覽他們的網站,了解他們的想法、研究調查和計畫,這些都是免費的學習。

(……)此外,你愈是透過傳統成規、藉助分析師和專家的定義來思考競爭,就愈不容易發現隱藏的競爭對手。最大的威脅是,你根本不知道競爭何在。為了發現潛伏在市場深處的未知威脅,你必須像個消費者一樣來思考和行動。拋卻傳統常規,不受限於門戶之見,不能光從自己的角度來看自家生意,而是要像個消費者來思考,從消費者的需求、希望和要求來思考。然後依循直覺,保持好奇心,仔細觀察周圍狀況。此時無形而難以量化的人類資產,直覺和經驗就會發揮力量,你要跟著它們走。

我經常發現預料之外的威脅不是來自其他業者的行動,而是新科技發展而衍生出的新產業。例如,我們的非食品類商品,像是洗衣機或腳踏車等的送貨到府服務,原本是以目錄零售商阿果斯(Argos)為對手,他們可以送貨到府,也可以讓客戶到倉庫提貨。最後我才想到這個假想敵完全錯誤。我突然明白真正對手不是阿果斯,而是亞馬遜(Amazon),它當時雖然主要是賣書、唱片和光碟,但很可能擴增新商品。一旦它開始跨界,必定成為強大的競爭對手。我們也不能不面對它,這表示我們要大幅擴充格局,改變流程,開發全新產品類別,提升線上戰力並加強物流。

對零售商來說,能否領先對手一步至關重要。不管別人怎麼說,零售業可是最殘酷的產業之一。各個零售商都使出渾身解數,向消費者展示商品,希望邀請他們上門參觀,最好就是前來採購消費。來不來、買不買的權力,都操之在顧客手上。他們會做出選擇,而他們的選擇對眾多零售商來說,就是立即、有時甚且殘酷的判決。這就是一翻兩瞪眼的競爭。

這種事情,每一天、每個小時都在發生。此時此刻也許賣得很好,顧客都很滿意,但下一刻或許豬羊變色,你讓顧客失望,所以他們轉向別處購買,判你三振出局。像這樣的經驗讓零售商不敢掉以輕心,必須時時保持警覺,每天都努力爭取客戶。戰鬥非常激烈,而且利潤微薄,任何零售商都不能輸太久。身為零售業者,你一早醒來就會感受到壓力,必須為生存而戰。

(……)競爭也導致選項大爆炸。我在一九七九年加入特易購時,我們販售的商品品項只及今日的十分之一。在二十一世紀的最初六年內,英國四大零售商平均一天就推出三種新商品。也就是說,消費者的選擇每天增加十二個,持續了六年之久。

不但商品選項增加,連商店的選擇也增加。以英國而言,九五%的民眾在住家十五分鐘路程就有三家以上不同的超級市場可以選擇。商家選擇擴大,也會讓顧客更常貨比三家,而顧客的確在一個月內,平均會光臨三家不同的超市。這些不獨鍾一家店,喜歡常常變換口味的顧客,每年可以帶來一百億英鎊的生意,因此各家超市對此競爭十分激烈。

競爭也間接對社會帶來一些好處。工作:特易購每年平均二十分鐘就創造一個新工作機會,如此情況維持十年之久;繳稅:十多年來,特易購總共繳了三十五億英鎊的稅,足夠在英國設立一百六十家新中學。當然對供應商也極有好處。各位下次在拿購物車裡的東西在櫃檯結帳時,不妨想一想到底需要多少人的辛勤努力,才能把這些東西交到你手上。農民、食品加工業者、釀酒廠、漁夫、小型製造商、運輸業者,供應鏈就像人體血管一樣,遍布整個地區、國家和整片大陸。

以上都是競爭帶來的好處。不過它在商場上到底是怎麼發揮效用的呢?我在特易購的時候,碰到最棘手的競爭對手是兩家零售業巨頭:阿爾迪和沃爾瑪。

從競爭中學習

從過去到現在,阿爾迪和沃爾瑪都是兩家實力強大的零售商,我們在家鄉時就面對它們的挑戰,到我們擴展到海外時大家又碰頭。這兩家零售商看來似乎很不一樣,營運方式也大有不同,但它們有些共同的重要特徵:兩家都是面對大眾的折扣零售業務,都是由優秀企業家創立,從傳統零售業中發展出深具破壞性的新手法。我要強調其中的「破壞性」,它們的方法和系統劇烈改變各自的本國零售市場,刻意壓低成本的做法讓許多企業不支倒地。

(……)阿爾迪開幕後,對我們的打擊的確相當大,事後來看,這可真是幸運。因為這表示我們一定要反擊。如果當初衝擊小一點,我們或許還會假裝沒事。當然,如果那樣子的話,阿爾迪可就稱心如意了。

在一九九○年代初期的經濟衰退中,我們的顧客也都在苦苦掙扎,他們都想省點錢,而阿爾迪則保證提供「史上最低價」。幸虧我們做了研究和調查(詳見第一章),發現顧客心裡是這麼想的:「我喜歡特易購,可是必須到阿爾迪買東西。」這時候我們做出正確決策,決定把價格調到跟阿爾迪一樣,讓顧客不必再掙扎抉擇,最重要的是,還是維持原本的優良服務。我們還是一流的特易購,而不是二流的「山寨阿爾迪」。

這可不是容易的任務啊﹗我們特別推出一類商品,稱之為「價值線」(Value Lines)。這些商品不耍花招,純粹就是為了低價供應。我們也老老實實地標示出來,不會損害顧客原本對我們品質的認知,或者違背以前為了搶別家店(例如馬莎百貨)的顧客所提出的訴求。我們光明正大地宣示,這類商品是專為預算比較緊的顧客做準備,運用醒目的藍、白配色包裝。由於多年來我們以桑斯博里和馬莎百貨為對手,一向著眼於消費能力較高的顧客,如今突然反其道而行,力推低價品,有些股東就以為我們已經失去準頭迷失方向。其實我們這樣才是正確解讀市場,從競爭中學習,緊緊追隨顧客。這個反擊非常成功,讓阿爾迪措手不及,它可能還沒如此吃癟過。

此後我們開始邁向長征之路,慢慢調整各個部門,引進新系統,在管理上做出許多創新,提升整體效率。我們不但要在阿爾迪的場子扮演阿爾迪,而且還要做得比它還好(例如,我們仿效阿爾迪的棧板陳列,但又在棧板上加裝滑輪以利移動。這些說來雖是小東西,但全部加起來可就是大幫助)。我們省下的每一分錢,全部加起來可就不少,也都回饋給消費者,用以提供更好的服務和更好的產品。十多年來,實質價格年年降低。我們努力讓自己進入良性循環,降低價格、增加銷量,再以此降低價格。

當時的壓力大的不得了。在工資、能源及土地成本年年上揚之際,我們的實質價格卻連續十年調降,每次跟廠商談預算的時候,他們都希望我能鬆手,好讓大家喘口氣。股東們也一直要求提高股息,而不要只會幫顧客降價。我一再提醒公司員工,如果不想被對手逼到死,就是讓自己置身於持續不斷的壓力之下。幸虧我做得沒錯。在那段期間,我們逐漸穩定地搶占市場,利潤也漸漸提高,可以進行長期的品牌投資,維持最佳狀態。

阿爾迪和利德也獲得一定成果,但只是在較差的折扣市場。從一九九○至二○○五年之間,折扣商店的市場占有率大致都維持在四%到五%左右,從來不曾坐大成主流,像他們在德國那樣攻城略地。

(……)歷經十五年的努力,穩步推進,特易購如今在中歐地區已經是市場的領導者。這個成就可不簡單,因為阿爾迪和利德超市都是強大對手,簡直不讓你稍稍喘口氣。然而,我們在海外吹奏凱歌之際,一個更可怕的競爭對手侵門踏戶在家鄉出現了:沃爾瑪。

(……)沃爾瑪在一九八八年開設第一家超級購物中心(supercenter,也就是美國版的超級商場),這種超大型賣場裡販售食品和一般百貨商品。到了一九九○年代中期,大概沒有哪個零售業者敢跟沃爾瑪分庭抗禮正面對戰。不僅是不敢開戰,管理顧問都建議其他零售商最好想辦法跟那頭巨獸做區隔,以免不小心被它壓死。這個策略等於是把地盤雙手奉上,於是沃爾瑪就成為低價品的市場領導者。到了沃爾瑪踩進英國時,已經是全球最大零售商,也即將成為全球最大企業,其規模是特易購的五倍。

沃爾瑪以一百億美元收購阿斯達超市進入英國市場。我接獲消息時正在泰國開會,剛好是在提問時間。這時候你就知道練習故作鎮定有多麼重要,儘管心裡想著「天啊,怎麼辦﹖」,外表還是得保持一派沉穩。我得承認,我一開始心想「現在還開什麼會啊?得盡快奔回英國才行」。不過我知道這樣也未免太驚慌了,所以勉強自己冷靜下來,繼續進行當天行程。雖然我不敢說自己像德雷克(Francis Drake)碰上西班牙無敵艦隊時那樣好整以暇,打完草地滾球才從容上陣,不過那個喘息空檔的確讓我鎮定下來,集中思考,好好看清沃爾瑪的舉動。

面對這樣的威脅,我該給自己公司什麼樣的訊息才對?這個威脅當然是很嚴重,但我不想讓自己的公司被恐懼壓垮。不過我也不想要大家裝作沒事,假裝沃爾瑪沒什麼大不了的。它的確是個很大的威脅。

我們當然都耳聞過,也很欽佩沃爾瑪,但彼此從沒什麼瓜葛,所以我們也不知道它的營運成本到底比我們低多少。當然一般認為(但我們可不認為)美國企業的產能高於英國,而且也不必囉嗦,反正沃爾瑪很快就會擊垮英國業者。

有一點我們的確是相當焦慮,就是沃爾瑪在非食品方面的營業額很大。當時特易購剛跨足一般百貨不久,而這個類別又比較注重規模經濟。我們擔心沃爾瑪在一般百貨具備火力優勢,要是它拿這方面利潤來補貼食品展開攻擊,那我們就很吃力了。

不過我們還是堅守特易購的做法:向沃爾瑪學習,但照樣緊跟著顧客走。換句話說,我們以顧客為中心的基本策略絕不改變,同時也尊重競爭對手,盡全力向沃爾瑪學習。這些都不是空口說白話,我們的確是把它摸透了。我們最資深的管理團隊,就是每天負責公司營運的這些人,個個親自跑遍美國、中國,只要沃爾瑪開店的地方,我們都會去瞧一瞧,看有什麼可以學習的優點,也確實發現許多令人敬佩的地方。在這個以事實取代迷思的過程中,我們團隊也逐漸建立自信,知道要怎麼展開反擊。一般百貨商品正是競爭的關鍵,我們必須盡快建立具備競爭力的全球供應鏈。

雖然在一般百貨商品方面,我們的販售量還比不上沃爾瑪,但也是成長迅速。我們也知道自己擅長建立精實供應鏈,這是我們在英國供銷生鮮食品取得的經驗。只要能提升供給和配銷的效率,就可以彌補我們支付給製造商的較高價格(因為我們需求量較小)。我們很快擴大賣場,以提供完整的食品及其他商品,引進新營運型態、新商品範疇,擴增新服務,採用新低價。雖然沃爾瑪的訂單可以讓十家中國工廠生產它要的家用品(例如烤麵包機),但只要我們的訂單可以滿足單獨一家工廠,就可以跟巨獸競爭。我們靠這些方法創造出來的動力和氣勢,遠不只是消極承受沃爾瑪的衝擊而已。

長期而言,跟沃爾瑪比起來,特易購的產能算是非常好,在食品方面甚至強過它,儘管有些人還是喋喋不休地指稱沃爾瑪規模大又是美國業者,所以它的產能一定比較高。事實上,在沃爾瑪進入英國市場之後的五年內,我們的市場占有率上升,獲利也增加。這場艱辛對戰更加鞏固我的觀點,在廣袤遼闊的全球零售市場中,還有許多空間讓沃爾瑪、特易購、阿爾迪等諸多業者同場競技。沃爾瑪激發出我們最大的力量,在這場戰鬥中,特易購和其他一些主要零售業者無不使出渾身解數來跟沃爾瑪競爭,而最大受益人就是消費者。