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導論 零售業面臨歷史轉折點

金融海嘯及序言中提到的執行長會議恰好可以描繪出這個故事的時代背景。不過,和這幾位執行長一起更深入探討後,我們一致同意,經濟蕭條的大浪其實早已醞釀許久,這兩個事件只不過剛好標示出大浪衝擊的點。

經過在卡萊爾集團(Carlyle Group)消費型零售企業業務部門舉辦的會議後,我們很快有了共識,所有人一致認同,消費型零售業正面臨歷史性的轉型時期。於是我們決定循著線索,分別從理性和感性兩種不同角度來探討這個重要的轉型時期。

我們兩位作者一共擁有約六十年的職場經歷,在工作中也從不放棄任何學習和充實自己的機會。一直以來都在各種零售及相關消費性產品產業中,擔任策略顧問的職位。

羅賓.路易斯(Robin Lewis)在零售及相關消費產品產業中,有超過四十年的策略營運與諮詢經歷。曾任職於法國奢華品牌都彭(DuPont)公司、全球最大的服裝公司VF集團、美國時尚媒體《女裝日報》、投資管理公司高盛集團(Goldman Sachs)及在美國連鎖百貨公司柯爾(Kohl’s)擔任顧問。他是《羅賓報告》(The Robin Report)的作者兼出版商;並且是紐約流行設計學院專業研究研究所的教授,教的就是本書所提的論點。

麥可.達特(Michael Dart)是嘉思明諮詢公司(KSA, Kurt Salmon Associates)的資深合夥人與執行董事,擔任私募股權與策略部主管。在此之前任職於貝恩管理顧問公司(Bain & Company)十四年,也是公司合夥人,在諮詢顧問方面已有超過二十年的經歷。多年來一直為零售業中的頂尖企業及大型私募股權公司提供諮詢服務,客戶包括微軟、美術用品零售企業邁克爾斯工藝品(Michaels Arts & Crafts)、美國第四大銀行芝加哥第一銀行(Bank One)(現已被摩根大通銀行收購)、黑石顧問公司(Blackstone)、私募股權公司托馬斯李(TH Lee)和卡萊爾集團。

他曾在二○一○年被美國《管理顧問雜誌》(Consulting)選為年度二十五大諮詢顧問之一,顧問能力在業界備受推崇。

過去數十年中,零售業經歷了許多變革。我們的目標是,分析這些歷史事件,歸納出這些變革模式,例如:消費者心態有何改變以及改變的原因;因應這些改變,產業架構出現哪些變化;最重要的是,成功轉型並生存的企業及失敗的企業各有哪些特質。找出這些模式後,用來作為評量依據,就能快速預測每個企業的事業發展軌跡。

舉例來說,從電路城和Linens’ N Things這兩大企業瓦解的故事中可以學到什麼?這兩家公司各自在所屬產業中占了什麼樣的位置?有什麼動作能幫助他們逃脫失敗命運?這兩家企業的失敗有何徵兆可供預測?更深入研究後我們發現,其實他們只是這波世紀變革大滾輪中很小的角色。我們不該把二○○八年電路城破產事件當成單一事件,他們只是這次許多被壓垮的零售業者之一。因此,以電路城事件為起點,我們要討論的其實是關於世界經濟、零售業及文化間緊緊相繫的關聯性。

單單分析電路城在二十世紀末期的經營策略、財務與營運狀況及決策上的錯誤,無法真正理解電路城失敗的原因,因為這會忽略了更深層的時代背景。過去一個世紀以來,零售業從沒停止過進化的腳步,因此就算不曾發生最近的經濟大蕭條,這些失敗企業同樣會被這股進化力量消滅。一個失敗的企業主如果單看表面,就可能會沿用舊的思考模式,繼續犯相同的策略錯誤。

發生經濟危機前的二十五年,商店一家接著一家不停地開,消費者有越來越多商品可供選擇,這種零售業環境的改變不也值得討論?演變成這種過度消費狀況的原因是什麼?演變過程又是如何?演變趨勢是什麼?造成了什麼後果?

消費者呢?這些年來是哪些因素造就他們衝動消費,甚至沉迷於消費的習慣?是什麼造就了那麼多購物狂?大量購物真的帶來快樂與滿足感嗎?接下來消費者將何去何從?將來的消費者追求的又是什麼?

我們要一一剖析這些因素,深入了解這些年來零售業的演化。也希望更明確說明,這些變化其實在二○○八年金融海嘯發生前,早已悄悄進行許久,金融海嘯只不過加快了改變的腳步。真正了解這些進化力量後,我們才能開始預測即將面臨的新世界面貌,包括新世界的經濟型態、文化、零售業和消費者。



零售業經歷三波革命

過去一百五十年的零售業歷史大致可分為三波革命,而目前正面臨重要的轉折點。在每一波革命中,零售業面對整體經濟環境和消費心態改變,以及競爭者增加等挑戰,都被迫必須改變零售策略和經營模式。革命之後會出現更多更好的商品供消費者選擇,消費者也逐漸學會善用手上握有的選擇權,因此每次革命都會驅使企業更慎重評估自己的商品,改變經營模式。還有另一個現象也跟零售業的進化同步進行,那就是市場從製造業者主導逐漸轉變為消費者主導。現在市場中,消費者的確是握有最大影響力的一方。

第一波革命大約是從一八五○年到一九五○年,這是「製造業主導」的時代。那時的消費需求大於供給,而且分銷通路不夠發達。因此,消費者只能在有限的商品中選擇,製造業擁有決定價格的權力。有一句俚語說得很傳神:「你可以買任何顏色的福特T型轎車,只要是黑色的就沒問題。」這個時期幾乎所有消費產業都是這種產品導向的經營模式。

第二波革命從一九五○年開始,一九八○年到二○○○年之間影響力達到最高潮。這是二次世界大戰後世界經濟起飛的年代,隨著分銷通路日趨發達,各種商品、零售業和品牌也急速成長擴張。不管是商品或服務,消費者的選擇越來越多,零售業者首度面臨必須為商品「創造需求」的挑戰。大量行銷及廣告的黃金年代就此誕生,出現了許多創意天才,成功創造出許多讓消費者趨之若鶩的品牌。二○○七年開始在美國有線電視台AMC播出的《廣告狂人》影集傳神地描繪了這個時代的故事。第二波革命是一個行銷與通路導向的經濟型態。

從零售業的觀點來看,所有現代最重要的銷售型態也都在這個時期中產生:品類殺手、大賣場、連鎖專賣店、折扣商店、極度擴張的零售百貨業、電視零售業,和後來出現的網路購物。第二波革命後期開始,美國經濟有七○%轉變為消費導向的經濟型態。

二○一○年的現在,我們正面臨第三波革命來臨前的陣痛期,這也將是有史以來最大的轉型期。所有零售業者都在努力搶占市占率,消費者已經習慣任何商品都隨手可得的購物環境。這種環境促使他們更進一步要求,在買到商品外,更要提升消費體驗;捨棄大量生產的商品,選擇個人化及客製化的產品和服務;不再一窩蜂追求誇張炫麗,更重視真正有價值的商品;喜新厭舊;要求商品快速送達;甚至連廠商關心與參與的社群議題,也會影響消費者選擇商品。

這些轉變早已醞釀許久,現在進入成形的階段。一些經常聽到的用語,像是「以消費者為中心」、「消費者力量」、「消費者的世紀」,剛好都是目前的寫照,零售業正面臨重要轉捩點。所有產品與服務產業價值鏈(value chain)上的相關業者,特別是批發和零售業,都應該認清自己的強項,適當調整價值鏈。

雖然真正的產業轉型才剛要開始,我們卻已經能從種種蛛絲馬跡,看出哪些零售和批發商正成功地轉換價值鏈。同樣的,也能看出失敗的業者(後面會再詳述)。深入探討成功業者的轉型過程就可以歸納出,這些業者為了保持競爭力所採用的全新經營模式,以及其中最關鍵的策略與結構特質。

消費產業目前面臨重要的轉型期,牽涉的層面非常廣泛,許多問題也將隨之而來,本書的最後將會解析與探討這些重要議題。



消費者是一切的中心

首先要先了解當前的消費者。現代五花八門的商品和服務對他們可說是隨手可得,因此消費者的要求和期望也不斷提高。過去曾大獲成功的經營策略,現在已經變成入門競爭的低標。除此之外,許多新的銷售通路,例如網路、可攜式電子產品、零售攤位及家庭銷售派對等,受到科技進步和全球化的影響也變得越來越普及。這種競爭異常激烈的產業環境,加上消費心態的轉變,終於把產業帶到必須轉型的時刻。了解這些動態,能夠掌握新趨勢,並且預先改變經營模式的業者,就能在這一波革命中勝出;做不到的業者自然會被淘汰。

消費價值觀的變化並不是一夜之間發生的,消費者也沒有特地列出希望清單,這些改變都是逐步演變。能夠準確預測未來消費價值觀的業者(包括零售業、品牌和服務),就能持續成功打敗競爭對手,成為價值創造者。而當消費者接受這些新商品時,也同步提升了價值標準。這是一個不斷進化的過程。

這個交互作用看似簡單,但仔細研究成功業者卻不難發現,他們的確做了一些重要策略與結構上的轉換,這是失敗業者沒有做到的。

因此我們相信,這些成功轉型存在著一些共通特質,只要準確將這些特質加以組合,就能找出一個全新的成功企業經營模式。



全方位發展的企業才能存活

我們先從幾個不同消費區段中找出各個產業具代表性的零售企業、品牌和服務。接下來開始著手研究,透過與消費者和高階主管的訪談,找出這些公司曾做過哪些策略及結構的改變,以滿足不斷進化的消費需求。

以下的企業都在我們研究之列:好市多、沃爾瑪超市、美國連鎖百貨公司柯爾、知名網路鞋店Zappos、星巴克連鎖咖啡店、美國電視購物台家庭購物網、全球最大服裝公司VF集團(旗下品牌包括樂斯菲斯(The North Face)、萬斯(Vans)、礁(Reef)及藍哥(Wrangler)等)、服飾業者雷夫羅倫公司(Ralph Lauren)、美國大型休閒服飾品牌克魯公司、加拿大著名瑜珈運動服飾零售企業露露檸檬(lululemon)、美國知名連鎖百貨梅西百貨(Macy’s)、美國席爾斯集團(Sears)、美國潘尼百貨公司、蘋果電腦、民生消費用品公司寶僑家品(P&G)、百事可樂、消費電子零售企業百思買和電路城、美國大型家用品連鎖商店Linens’N Things、戶外用品商店卡貝拉(Cabela’s)、美國休閒服裝品牌A&F(Abercrombie & Fitch)、美國消費電子零售企業無線電屋(RadioShack)、美國平價休閒服飾蓋璞、美國有機食品連鎖超市健全食品超市(Whole Foods)及商人喬(Trader Joe’s)、美國平價百貨連鎖商店塔吉特(Target)和西班牙平價服飾品牌Zara。

每個個案都提出一番「顯而易見」的道理。不管是成功或失敗企業,都非常堅持自己的企業核心是以「消費者為中心」。這是當然的,每個企業都自認非常清楚自己的目標客群,做過精確的市場定位(通常是以消費者心理,例如態度等為基礎),並經常針對消費需求,舉辦焦點小組訪談會,隨時都在鞭策自己努力滿足消費需求。

從他們的品牌口號中也能發現,這些企業的確了解消費需求,一路走來也確實滿足過這些需求:好市多,「每天發現新事物」;沃爾瑪,「活得更好,省得更多」;柯爾,「就是便利」;Zappos,「最棒的服務」;星巴克,「家裡和辦公室之間的第三地」;家庭購物網,「你的隨身購物中心」;樂斯菲斯,「永不停止探索的腳步」,雷夫羅倫,「大亨風範」;克魯,「就是酷」;露露檸檬,「使用我們的產品,享受更健康、長壽又充滿樂趣的生活」;梅西百貨,「充滿魔力」;潘尼百貨,「珍惜每一天」。

這些企業的策略共同點是,都很了解核心顧客需求,並宣稱會持續改進顧客在店內和網路通路的消費經驗。另一個相關的共同點是,他們都把網路通路當成行銷策略中最重要的一環。

每一家企業,包括電路城和Linen’N Things,針對自己