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踏對第一步賺到第一桶金

創業新手 徐安昇:光憑傻勁還不夠

麻膳堂是我的第一個事業。第一家店,開幕三天的進帳,就夠付一個月的租金,第二個月就單月收支平衡。本來預計五年才能回收資本,結果第二年就損益兩平了。

那麼快就達成損益目標,的確出乎我自己的意料,不可否認,這固然有些運氣,但是,說實話,如果開店之前沒有經過仔細的思考、盤算與周全的準備,應該不會如此順利,即使幸運之神光顧,最多也只是曇花一現而已!

其實,經營麻膳堂這三年,我還是犯了不少錯誤,但是在開始之前,我的確掌握住了一些「關鍵」,這些都是麻膳堂能在市場快速崛起,並持續維持好人氣的主要因素。

創業前做好事業規劃、精打細算,是我做對的第一件事,這也是我從Plaza的失敗經驗中學到的教訓。

‧創業前就要精打細算

在與日本合資成立Plaza之初,我比照集團發展新事業的做法,向董事會提出五年計畫,以未來將開設的門市規模去規劃設備投資與人事,並設立總部。

然而,第一家門市成立後,才發現營運不如預期。但總部為未來開店及支援門市而部署的採購人員和設備都已投資下去,每個月攤提的成本十分可觀,營運自然十分辛苦。

反觀當時主要的競爭對手台隆手創館,並沒有成立總部。第一家門市的店長同時兼總部的營運工作,採購人員平日也要到門市工作,相形之下,經營成本就比Plaza低很多,自然比較容易損益兩平,繼續發展下去。

可見,新創事業,一定要有周密的規劃、精打細算控制成本,否則即使業績不錯,也很難熬過草創期成功。

一開始就要選對行業,這也是創業規劃的第一步。

‧感性之外,更需理性判斷

那麼,我該從什麼事業開始比較穩當?

曾經,我想引進日本東北相當成功的二手成衣業「don don down(日文的意思是一點一點的降價)」。它以秤重方式收購顧客的舊衣,二手衣剛上架時,售價一律為七三五○日圓,並依進貨上架時間以不同的水果標示。

如果上架一週衣服還沒賣出,每逢週三,價格就自動下降一到三成,一直降到一百日圓為止。最後的庫存就出口到東南亞等地區,或是捐到貧窮地方做公益。

本來,我覺得這個經營模式十分創新,但是,進一步研究時,就發現兩個問題,首先,根據市場調查,台灣消費者對於穿二手衣服仍有心理障礙。其次,庫存品必須有暢貨管道,但是台灣對成衣的輸出、入,都有些進出口地區的法規限制。這兩個問題都不容易克服,所以就放棄了這個念頭,選擇做餐飲。

當時我的另一個顧慮是,做服飾和百貨零售一樣,庫存壓力很大,而庫存的產生,又與顧客購買決策的流程太長有關。

經營Plaza時,我就有這種慘痛經驗,花了許多心血開發、採購商品、訂價、行銷,等到商品上架,精心規劃陳列、營造賣場氣氛,只希望能吸引進店顧客的目光,而顧客即使真的過來看一看,摸一摸,看看價格,考慮半天,最後還不一定會買。

相對的,顧客到餐廳消費的決策流程就快速、乾脆多了。人們一旦進店品嘗過,只要口味不差、價格合理,多半會再度上門。最重要的是,小吃餐廳多半是現金消費,每天有現金收入,而餐廳與食材供應商的交易,卻可以採取月結方式,對小本創業者來說,資金運用上輕鬆多了。

第一次當老闆,應該務實一點,我還是先做餐飲比較穩當!這是第二個正確的決定。

‧掌握四個關鍵成功因素

接下來的決定是要賣什麼餐點?

沒有經過太多猶豫,我就決定開一家牛肉麵店。一方面因為它是我的最愛,另一方面,則是我從市場定位去考量。畢竟這是一種「台灣家鄉味」,正如媽媽的口味,在每個人的味蕾記憶中有一定的份量,每隔一段時間,就會不由自主的想回味一下。再加上,價格不貴,顧客光顧這一類小吃店或餐廳的頻率會比較高,以我自己為例,一個月至少會吃二次。

‧設計完美產品組合

但是,光有牛肉麵這項主力商品還不夠,必須要有豐富的產品組合才行。

從Mister Donut的經驗告訴我,一家店的產品品項有如子彈,必須有足夠的子彈才能採取攻勢,卻不能像散彈槍一樣,漫無目標亂射,而是要盡量命中不同的目標,才能創造穩定的營收,顧客也才會持續回流。

對顧客來說,商品選擇多,可以變換口味,不會一成不變。但是,對創業者來說,這又是一個矛盾的拉扯。品項要多,就得增加人事成本。如果要兩者兼顧,就必須找出一個既有選擇性又能滿足顧客經常性需求的產品組合。

根據我自己做市調的結果,水餃和炒飯,是一般人外食的主要選擇,通常,一個月大約會吃一、二次,如果和牛肉麵組合在一起,顧客選擇消費的重疊機率會提高,光顧的意願也會增加。於是,我決定在菜單上增加這兩個類別的餐點,同時納入麵店常有的小菜。

雖然,市調的另一個結果顯示,水餃很費工、成本不低,售價卻拉不高,我還是在菜單上保留了這個選項。

因為,根據均衡銷售理論,不同的商品,營業額的占比不一樣,毛利也不可能一致,有的高毛利,有的低毛利,有的根本沒利潤,甚至賠錢。但是,低毛利的商品,讓顧客有物超所值的感覺,可以吸引客人上門,進而帶動高毛利商品的銷售。總之,只要最後加總起來,能夠創造合理的利潤,就OK了!

‧地點選的好,成功機率高

除了產品組合,選店是開店成敗的主要關鍵之一。到底該大膽選擇人潮多、租金高的好店面,還是選擇租金比較便宜、僻靜一點的店面,保守穩當的做?

對資金有限的創業者來說,永遠是個困難的抉擇,我也不例外。

當初,我們先鎖定台北市忠孝東路四段、南京東路、永康街、信義計畫區四個商圈,尋找合適的店面。但是,地點很好的店租金太貴,立地條件「不上不下」的店面,租金較便宜,卻又擔心做不起來。猶豫不決之下,我們花了幾個月的時間四處奔波,都沒找到合適的店面,開店的時間也一延再延,拖了二個月。

有一天,我和菜商聊到這件事,他直接回答,「當然要找比較好的地點啊!」

他的理由是,好的地點租金貴一點,但人潮也多,容易打開知名度,業績也容易衝高,能不能繼續做下去,很快就見真章。

相反的,有些老闆怕賠錢,選擇地點差一點的店,租金雖然便宜,但有時虧、有時小賺,生意很難穩定下來,往往愈做愈沒信心,撐不了多久就收起來了。

他的建議點醒了我,投資開店本來就有風險,選對店點,雖然成本較高,但是失敗的風險也會比較小,於是,我積極鎖定熱門的忠孝東路四段餐飲商圈找店。

這個商圈是台北市外食餐飲業的一級戰區,但是,也因為集市效果,消費人潮較多,我想,只要東西好吃,餐廳有特色,在這兒應該有機會存活下來吧!

可能是天意,也可能是運氣!

二○一○年五月,有一天,我開著車四處找店的時候,突然發現原來經營診所的麻膳堂現址居然空出來了,我立刻找房東洽談租下來經營麻膳堂。

二○一○年七月餐廳開幕,意外爆紅,顧客大量湧入餐廳,前三天的營業額就把第一個月的租金賺回來了。本來預計五年回本,也在第二年就回收資本了。

‧財務估算勝敗關鍵

確定餐廳的定位、產品組合之後,我就開始籌備規劃,第一個重要卻麻煩的功課就是,做出一份「投資財務估算計算表」,其中包括開辦事業需要多少資本額?如何估算營業額、成本、利潤?

很多人光想到這點就頭大,覺得「去做就是了」,反正到橋頭自然直,何必浪費時間「紙上談兵」?

日本企業對創業前的財務估算與開店準備都十分嚴謹周密。參與籌備Mister Donut和Plaza時從日本企業學到的經驗告訴我,這個「麻煩」事如果做得不徹底,開業後反而會吃盡苦頭,而且也不容易成功。

因此,創業前我做財務估算時一點都不馬虎。為了算出每天、每月的營業額目標,得先估計一天的來客數、客單價。為此,就得先做市場調查,去類似的餐廳實際計算平均來客數,並且訂出有市場競爭力的產品價格。

其次是計算成本和利潤,成本包括食材、設備、人事和租金成本、折舊攤提等。為了抓出食材成本,我自己跑去中央市場了解菜、肉價格。計算衡量之後,決定初期先透過菜商採購進貨,而不直接自行採購。

餐點訂定標準化配方,才能計算食材和調味品的成本。在確定配方之前,又得不斷的試做、試吃,直到產品口味過關才行。光是紅油抄手這一項產品,我就試吃了接近二十家同業的產品,再鎖定類似的競爭者的產品,研究其成本與售價間的空間。

花了三個月時間,我逐一完成投資財務表上的這些細項,最後推估出來,大約需要五百萬元的資本額才能開辦這個事業,並支應半年的營運開銷。

終於,我和股東湊齊這個金額,開始行動!

‧賺錢才算晉級

籌備開店的過程雖然辛苦,但因為心中有夢,感受是甜美的。

計畫永遠趕不上變化,開始營業就會面對種種挑戰與考驗。如果有一份投資規劃估算表,就好像手中有一張地圖,即使陷入一時的混亂中,但至少不會走錯路。

麻膳堂所在的忠孝東路四段兩百八十巷附近,是外食業的一級戰區。人潮多,競爭考驗也格外嚴酷。過去三年,我眼看著附近不少餐廳熱鬧開張,卻陸續改裝、換手,可見,餐廳這個行業雖然進入門檻不高,但是要存活下來並不容易。

對我來說,賺到第一桶金的最大意義是,終於可以用接近理想的方式經營事業。

但我很清楚,這只是拿到一張繼續競賽的入場券,接下來還要面對難度更高的淘汰賽。不過,也由於資金回收,有了「子彈」,我才可以改善餐廳的軟硬體,提升實力,為下一場競賽做準備。甚至還可以延伸發展餐飲POS系統、花店、泰國拉麵店等這些多樣化卻又相關性的事業,擴大經濟規模,創造投資的綜效。

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創業導師 徐重仁:創業第一關,活下去!

創業的成敗,並非全靠運氣,也不只是一、二件事做對了就行,至少要把握住幾個關鍵要素,讓自己先存活下來,才有辦法繼續走下去。

但是,萬事皆備,也不代表成功一定到手。在有限的資源下,創業者背水一戰的企圖心,往往是成功的最大動力。因為,用最少的資源,做最有效的發揮,就是所謂的創業家精神,這也是創業的本質。

麻膳堂的例子,就是一個證明,它雖然只是一家麵食小吃平價餐廳,沒有總部的奧援,請不起太多人手,但是,至少掌握了立地條件、產品組合、價格競爭力、餐廳氛圍等四項因素,所以才能在一個競爭格外激烈的外食市場超級戰區存活下來。

‧畫靶心,找出可行的目標

這件事也說明了,創業前的規劃準備工作非常重要,切忌憑一時的狂熱盲目投入,或是憑想像去經營事業。設定創業目標與計畫時,必須經過邏輯化的思考與驗證,就好像射箭畫靶一樣,由外圍一圈一圈的往內畫,直到畫出靶心為止。

所以,創業前,最好先問自己幾個問題:

一、為何選這一行?真的感興趣,還是盲目跟隨流行?

二、是否有資源,如資金、人脈、銷售管道等可以運用?

三、產品或服務有什麼特殊賣點?

四、市場在哪兒?目標客層是哪些人?

五、競爭者是誰?有哪些條件是競爭者沒有的?



這幾個簡單的問題,可以幫助你釐清思路,想清楚自己的創業夢想,是否有機會實現?還是應該調整、修正?該如何著手計畫?

從自己有興趣或者擅長的領域開始創業,固然比較有機會上手,但是,最好先做好市場調查,確認你的商品與服務是顧客需要的,而且能讓顧客滿意。不是自己覺得很好,就想把它賣給顧客,這樣是不切實際的。

像麻膳堂這種麵店,做的是油湯生意,賺的是辛苦錢,如果請不起師傅,你自己能不能從頭學起,每天在廚房裡與熱鍋為伍,同時招呼外場服務?這種行業雖然不光鮮亮麗,但是,如果你能吃這種苦,熬過草創時的難關,而店內的產品又切合市場的需求,便有機會站穩第一步,逐漸累積更多的本錢與經驗。

日本有一家沒有門市的外送便當店,以辦公室的上班族為目標客層,雖然是販賣尋常的便當,但它卻靠簡單、快速兩個賣點成功。第一個賣點是每天只提供一種菜單,但每天更換菜色。第二個賣點是顧客每天上午十一點以前下單,中午十二點便當就會送達。

如果這家便當店,也想和市場上大多數同業一樣,以菜色多樣化取勝,它在資金、設備、人力部署、進貨採購、生產運作及接單配送上,都會面臨很多困難,不一定能長久經營下去。

相反的,正因為它採取聚焦、簡化、快速的定位,所以只要有限的資源,就可以做好產品及服務,所以才能存活下來,進而成功占有一席之地。

‧不必求大,但要求好、快速卡位

每個時代都有不同的機會,在今天這個追求個性化及多元化價值的時代,小本創業者,雖然、資金、人手、資源,都不如大企業集團,但只要肯用心、把握機會,靈活度更甚大企業,一樣可以出頭天。

只是,現在的創業趨勢,不一定求大,但必須夠好,才能快速卡位、站穩腳步,繼續發展下去。

快速卡位,則來自事前做好功課以及精準的判斷,量力而為、步步為營,適度運用創意行銷,便有機會一砲而紅,創造一個成功的開始。即使一開始不賺錢,但市場的注意或引起討論,至少能讓你看到希望,支持你往正向發展。

當然,企業想要活下去,最終還是得賺到錢才行,碰到瓶頸,創業者要有破斧沉舟的決心,割捨掉讓事業無法賺錢的阻礙,即使那是你的一手打造的心血結晶。

統一超商創業之初,好比瞎子摸象,根本不知道要先做好營業財務計畫,民國六十七年時傻傻的花錢買下許多店面,邊開店邊調整商業模式,交了許多學費、走了很冤枉路,資本額幾乎虧光,那種情況下,大家愈做就愈心慌。所以,民國七十三年我接手挽救7-ELEVEN,承接七十五家店,第一件事就是關掉一大半不賺錢、體質不好的店,重新來過。

單店運作和連鎖店經營,截然不同,有些創業者開了第一家店,還沒有賺到錢,就急著開第二家、第三家店,想藉著多店建立規模優勢與知名度,結果卻加速走上失敗之路。

事實上,任何成功的連鎖事業,背後都有一套標準化的運作基礎及管理系統,這些才是連鎖事業商業模式的核心,也是快速複製,多店連鎖的關鍵。在沒有建立好連鎖化運作的系統與管理機制之前,開愈多家店,只會賠得愈多!

‧貼近市場,才會成功

過去十幾年,在國際化的浪潮下,許多國外的連鎖事業,紛紛到台灣來尋求商機,統一超商因此爭取到許多成功品牌的代理權,從代理經營的過程中,我體認到,即使再成功的商業模式,異地經營時,也必須微調以適合本國的國情與消費習慣。

同樣的,對小本創業者來說,若要學習別人成功的商業模式,不能一昧抄襲,否則很容易失敗,或付出很大的代價。

以星巴克咖啡為例,十幾年前,在日本東京銀座看到星巴克造成轟動,很好奇,就跑去日本看,後來更直接跑到美國參觀考察,研究兩者經營上的差異。

當時,美國星巴克多半開在小型購物中心內,成為美國消費者在家庭及辦公室之外消磨時光的第三個空間。日本星巴克則開在東京銀座等大都會最熱鬧繁華的地段,裝潢風格更為時尚摩登,並且依商圈特性而設計不同的門市風格。

兩者比較之下,我覺得日本的開店策略與經營模式比較適合台灣,所以,台灣星巴克開幕後,便朝日本的模式發展,事實證明這個選擇是對的。當時我如果沒有好奇心,注意到不同市場的經營差異,追根究底去探索其中的區別,這個事業也不一定會有今天的成果。

同樣的,一項服務再好,如果遠超過顧客實際上的期待,反而會得不償失。

早期我從日本引進宅急便宅配服務時,與統一超商合資的日本大和運輸,以日本人每年使用宅急便十四次的平均值為標準,一開始就要求我們投資幾千輛車,設立好幾百個營運所和配送中心。

然而日本宅配業花了三十幾年的時間,才讓宅配服務逐漸融入日本人的生活中,當時台灣人根本沒有使用宅配的習慣,使用件數的平均值是零,培養使用習慣需要一段時間,一下子就投資購置這些硬體設備,複製日本的經營模式,不切實際,也會延後這個事業的回收期。

我堅持不同意這麼做,最後說服了日本合資方接受我的想法,以漸進投資的方式在台灣推動宅配事業,再輔以統一超商通路的力量,逐漸培養消費者的使用習慣,如今它已成為台灣人生活不可缺少的服務之一。

由此可見,有些事業需要花較長的投資時間才能看到成果,更須務實的循序漸進,不能操之過急。主事者更要有成本觀念,以及長期抗戰的決心,不能好高鶩遠。

‧孤注一擲的創業家精神

過去我在統一超商發展轉投資事業,帶領部屬進行內部創業時,經常強調,要用大企業的豐富資源,支援新成立的的子公司,讓它們能有大企業的體力、小企業的靈活優勢,快速站穩腳步、自給自足。這個用意是希望降低新創事業的風險,減少子公司起步的困難,加速成長的腳步。

然而,有些子公司的負責人反而產生依賴或膨脹心理,沒有把它當成自己拿錢做事業,一開始籌備就「格局」很大,用一流大企業的規格做事,像是設立功能齊全的總部,或是以一百家店的連鎖目標去設定初期的投資規模。

問題是,這樣就表示必須準備更大筆的資金,支付更多的成本,相對的,回收的時間也勢必延長。殘酷的是,這樣的事業一開始就可能被龐大的投資壓得喘不過氣來,難以繼續存活。

所以,即使是社內創業,主事者也要有孤注一擲的創業家精神,把負責的新事業當成自己的事業,務實、扎實的跨出每一步,全力以赴,不能指望背後有靠山援助,安逸度日。

今天台灣許多高科技集團都想多角化,跨足零售服務業,主事者首先就要有這種心理建設,否則會很困難。

‧找出癥結、修正調整

赤手空拳的創業者,和大企業集團的內部創業相比,有如小蝦米和大鯨魚。由於沒有太多本錢,更得讓手中有限的資源做最有效的運用,親力親為、謹慎踏出每一步,盡量壓低開辦成本,例如以第一家店為總部,自己身兼行銷、營業,承擔所有的責任,這樣簡單、務實的開始做,才能減少新創事業失敗的風險。

我觀察很多新創事業,之所以會中途陣亡,無以為繼,不一定是商業模式有問題,而是因為現金流動出現問題,再加上管控不佳,資金賠光了,無以為繼。

小本創業資本尤其有限,如果營業狀況不如預期,現金收入不足,一旦資本耗盡,便沒有錢可以進貨、維持正常營運。有的即使很會銷售商品,到處放貨,但是不會收帳,應收帳款沒有如期進來,便會周轉不靈而倒閉。

一家新開店,如果運作一段時間後仍沒有穩定的營收,就表示它的營運模式是有問題的。最簡單的檢視方法是,看這家店有沒有培養出一些忠實顧客,來客數一直在增加?或是一直在減少?

如果來客數逐漸增加,穩定的成長,即使這家店還在賠錢,但至少有希望成功。相反的,如果客人本來不少,後來逐漸遞減,一直往下掉,就顯示營運的模式有問題,要不然就是開店的地點不合適,必須趕緊修正調整。

‧用第一桶金實現理想

安昇經營麻膳堂,第一年就賺錢,給我一個啟示,新創事業不一定要有總部才能運作,也不是一開始就應該虧錢。雖然他賺的錢不多,但是至少不會每天為調頭寸而苦,他領的薪水不見得比上班時多,但可以養家,並且可以讓事業順利營運下去。

創業之初,安昇就很清楚的告訴我,牛肉麵店只是一個起點,而不是最終目標。因為他仔細評估過,這個餐飲事業風險不大,又是現金收入,應該可以在幾年內回收資本、賺到一些利潤,希望以此做為第一桶金,進一步去實現更大的夢想。

當時,我不是很清楚他有什麼更大的抱負,但是,聽到他這麼說,我相信他已經清楚自己要什麼了,所以,抱著鼓勵的心情祝福他。唯一提醒他的是,招牌最好清楚標示店裡賣什麼餐點,讓消費者能一目瞭然。

也因為事前的周密計畫,加上一些運氣,他提早賺到了第一桶金,並累積了良好商譽,因此吸引銀行上門主動提供貸款,利用自有資金和銀行貸款,麻膳堂開業二年就重新改裝,同時成立了一家專門研發餐廳POS系統的資訊公司。

二○一三年六月,他著手規劃的第二個事業Botanica花店開幕營業,從日本引進的泰國拉麵連鎖餐廳,也籌備妥當,即將展開。這些事業規模都很小,但是,彼此間都有一些關聯性,可以資源共用或互補聚客。

短短三年能有這樣的成績,相當難得,麻膳堂的快速成功是主因。

站穩第一步,不但讓安昇有繼續提升麻膳堂、開創多元化新事業的資金,最重要的是讓他對自己產生信心,逐漸歸納出一個完整的商業發展架構,未來事業發展的方向和輪廓也更清晰,並且愈來愈接近他自己的夢想。對一個小本創業者而言,這才是第一桶金最大的意義。