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前言

「這是一個不存在領導者的時代。」

近來,經常聽到這句話。

的確,綜觀當今社會,能夠稱得上「真正的領導者」的人實在屈指可數。政治方面,一國領導者的內閣首相頻繁更換。不論在位者為誰,總是說出有失一國首相之尊的輕率發言,或是言行往往前後不一,令人著實失望。商場上,也不斷出現舉止行為絲毫不像是引領數千、數萬名員工的企業總經理,不是傳出醜聞,要不就是在公司營運上做出重大錯誤的決策。

如今正是國難當前的時刻。經濟不景氣、瀕臨破產的國家財政窘境、加速惡化中的少子高齡化問題……在我們面臨如此成堆難題時,又發生了東日本大地震,並且連帶引發核能電廠危機。

我認為,再也沒有比這個時代更需要「真正的領導者」了。也正因為如此,新聞媒體才會經常提出所謂「領導者蕩然無存」的問題,讓我也同樣不得不對這般的輿論表示贊同。然而,此時深有同感的我,對於媒體針對某些領導人指出他們的錯誤,或是用自大的口吻感嘆「領袖蕩然無存」的論調,並不想隨之起舞。

為何這麼說呢?因為所謂的領導能力,並非只存在於擁有權力的人,或是組織頂端的人身上。原本,領導能力的有無與否跟是否擁有權力無關,而是我們每一個人在自己所處的環境中所能發揮的一項特質。

不管你是公司裡的課長、新進員工,又或者是一名家庭主婦,甚至是一位年邁的長者,都可以在各自所處的環境發揮領導能力。也就是說,無論在何種環境中,都有所謂領導者的存在,任何人也都可以成為領導者。這就是我的領導者論。

也因此,領導能力並非向外求得。我們不能把「領袖蕩然無存」這句話掛在嘴邊,認為這是其他人應該解決的問題。反倒應該捫心自問:

「自己是否扮演好身為領導者的角色?」



我自己在東麗這家公司擔任營業工作,任職了大約四十年的時間。

我主要從事企劃及管理,也就是所謂「間接部門」的工作。並在歷任過總公司的執行董事之後,到了東麗的子公司—東麗經營研究所擔任總經理一職。這段期間,我除了帶領公司成功重建了虧損的製造部門,改善公司的赤字狀況外,在推展新產品的開發與擴展海外業務上也有貢獻,並且前後經歷過東麗三任的總經理。這段寶貴的經歷,不僅讓我深深體會到領導能力的重要外,也讓我體驗到許多關於領導能力的面向。

另一方面,我的家庭也在這個時候經歷了許多苦難。我的大兒子一生下來就患有自閉症,必須花費相當多的時間來照護他。之後,我的妻子也罹患了肝病,多次出入醫院。妻子更因為自己的病情長期對家庭造成負擔,而在心理上併發了憂鬱症。在面對如此殘酷的命運時,我也曾經數次感到絕望。

所幸,之後妻子的憂鬱症逐漸好轉,現在已恢復到接近完全康復的情況。看著撐過嚴苛考驗的妻子,表現出比患病前更積極的人生態度時,我的感動油然而生。

我一直都是以家庭領導者的身分打拚努力。但是,現在回頭重新檢視,我覺得其實是妻子與家人指導我「到底什麼是領導者」這件事。



本書就是遵循著前述的自身經驗,將我個人認為的「領導者論」,以隨筆的方式彙整而成。內容方面,包括擔任經團連等會長的土光敏夫先生,以及宅急便事業獲得成功的大和運輸小倉昌男先生等,這些在我心目中屬於「真正的領導者」且敬愛的前輩們,也會在文內多所提及他們的人生歷練。

本書的題目,對我個人而言,除了產生濃厚的興趣進而深思之外,也是相當困難的挑戰。

所謂領導者,就是「領導之人」,也就是「率領、引導眾人之人」。但是,並不是以暴力脅迫的方式硬拉著眾人前往。若非眾人自願、歡喜地追隨,就不能說是一位真正的領導者。

然而,領導能力是一種「無法用眼睛看見」的特質,也是一種「無法衡量」的能力。說來,決定一個人是否為領導者的並非他自己,乃是受到周圍的人認同,並且感受他有領導特質之後,才算得上是一位領導者。領導能力就是如此令人難以捉摸的特質。

至少,我有身為「自己的領導者」的自信活到了現在。而在這次的執筆過程中,更確信了這點是做為一個領導者應有的本質,也應從這個信念出發才是。因為當一個人有「想提升自我」的成長意願,以及「想對社會做出貢獻」等,表現出奉獻自我給「志向」的姿態時,將引起周圍的人共鳴,讓別人想要給予幫助,想成為其助力的當下,才是領導能力應運而生的時候。

也就是說,領導能力的核心在於具備「志向」。



有人說:「領導能力是一種與生俱來的特質。」

的確,我無法否定這個論點。然而,我認為領導能力是由「人生態度」所產生、淬煉而來,必須歷練過許多的苦難,在不斷跨越的過程中才能逐漸培養出來的。

但是,我認為沒有「技術」能讓你學會領導能力的。因為所謂的領導者並非「如何去做」,而是「如何產生」的問題,只能說領導能力是一種「人生態度」。

我衷心期盼能讓諸位讀者理解我所構思的「身為領導者的人生態度」,並成為「自己的領導者」來認真地面對接下來的人生與工作上的考驗。如此一來,有相同信念的人陸續增加後,我敢肯定的是,一定會出現「真正的領導者」,進而帶領我們跨越國家所面臨的苦難。







1. 要在自己的心中,永遠抱持著熱情。

記得那是發生在我還沒擔任公司董事之前的事。

我在加班時突然發現,公司一位後進的女同事正在座位上邊哭邊工作。我前去關心詢問緣由,表情忿忿不平的她才跟我斷斷續續地訴苦。

原來加班當天,她本來跟學生時代的同窗好友約好一起去看京都著名的節慶大文字燒。這是半年前老早就計劃好的,甚至也預約了鴨川河畔的賞景台,事先做好了萬全的準備。

當時,我們的部門在東麗中算是最忙碌的單位,幾乎連日都在加班。即使如此,她沒有任何抱怨,每天都十分勤奮地工作。也因為如此,她一定很期待當天出遊的計劃。

她為人一板一眼,做事認真不馬虎。這個出遊計劃也老早在三個月以前,就跟部門的直屬上司報備過:「某月某日,我計劃跟朋友去觀賞大文字燒,所以當天不能加班。」而且在一個月、甚至在一星期前,還跟上司再次提醒了這次的出遊。

然而,到了當天,那位直屬上司卻跟她說在隔天舉行的定期管理會議上提出的報告,無論如何一定得追加另一份資料,並要求她留下來加班完成。

當然,她立即向該上司抗議:

「我之前已經好幾次報備過今天晚上有重要約會,所以絕對不能加班。很抱歉,今天請讓我準時下班。」

對於她的反應,那位上司居然說出這樣的話:

「大文字燒每年都舉辦嘛!明年再去不就好了嗎?」

接著就滔滔不絕地對她強調明天一早的會議有多麼重要。

結果,她只好通知朋友無法一起去看大文字燒,並且開始製作上司所交代的資料。

聽了她的話,我不禁怒火中燒。

到了開會前一晚才出現需要追加的資料,這不是部門主管本身對會議準備工作的誤判嗎?而且,那份資料的內容,看似在下個月的管理會議再提出也不打緊。但是,該主管卻堅持剝奪部屬期待已久的私人時間。

我當下除了不停安慰她以外,也在心中強烈感受到:「我絕對不會成為踐踏部屬內心的一位領導者。」



所謂領導者,是驅使別人產生「結果」之人。

這是經常聽到的所謂「領導者的定義」。

這句話的確是無庸置疑的。領導者並非親自下場的球員。培育好部屬,指揮部屬完成交代的任務的人,就是領導者。

而在組織當中,上頭會將「人事權」等「武器」交付給各領導者。擁有這些武器之後,就可以驅使部屬行動了。

無可厚非,現實中要讓組織充分運行,這類的「武器」是不可或缺的。

這樣的現實,我們可舉中坊公平先生的名言「正面以理,側面以情,背面以恐懼」作為象徵來說明。

對於不聽從指示的部屬,除了要充分用道理使他理解並執行以外,若有不服從指示的苦衷時,也必須先站在同理心來了解其心情。但是到最後仍不聽從指示的話,就會進展到「你應該知道不服從指示的後果吧!」這個階段。使其「恐懼」這一步,若非必要盡可能不要使用,但我們也不能否定若是沒有了這項武器,一個領導者就難以完成任務這現實面的問題。

然而,這類「武器」往往是雙面刃。

因為一味地依賴它的話,領導者終究會失去原本的力量。



本來,一個企業不論是總經理、部門總經理或是課長,所謂上司的存在,即使不使用上述的「武器」,也會對部屬產生威嚇感。方才提到的部門上司,也並非在當下明顯地使用「武器」。但是,那位女同事卻不得不回應上司無理的要求。那是因為當時她看到了上司握有的「武器」了。

當時的她確實留下來加班,處理被交付的追加工作。然而,說真的,那位部門上司真的做到「善用部屬完成工作」了嗎?

我個人認為,這樣並不算做到。

因為,這當中並沒有自發性的「躍躍欲試」、「成就感」、「連帶感(信賴感)」。

我過去常這麼說:「左右工作成果的往往並非能力,而是熱情。」而且,對工作能產生熱情,是基於一同共事的人相互擁有的信賴關係,也就是「跟那些人一起共事很愉快」的心情。

然而,在方才的例子中,部門主管原本理應在其位培養出職場的互信關係,他卻破壞了這最重要的部分。

這不是一位領導者應有的態度。

倒不如說,他反而用部屬看不見的﹁武器﹂,將自己的領導能力給破壞殆盡了。



我現在重提往事,倒不是想要刻意批評他。因為在某種意義上,我認為連他也成為了犧牲者。為什麼這樣說呢?因為日本的眾多組織團體當中,類似的事件幾乎可說層出不窮。可以想見,他過去也是屈從上司手握「武器」的無形力量,因而造成一種錯誤觀念,認為「身為領導者都是這樣的」吧!

事實上,我們不能否認組織也因為這樣的手段得以持續運作。特別是在營業規模已達到某程度的大企業,這樣的傾向更加明顯。

然而,因為這樣而失去了團隊的熱情或信賴感的話,我們不得不說,這對組織本身的發展將會有很大的影響。

說得誇張點,我甚至認為這就是造成現在的日本籠罩著一股閉塞感的原因之一。

也正因為如此,我才會感覺到,有必要再一次重新檢視「領導能力」本來的樣貌。



那麼,到底何謂領導能力呢?

我認為,若以簡單明瞭的形式傳達何謂領導能力,那就是沒有名為「權限」這種「武器」的人們的所作所為。

這裡我要介紹一位女性。

她叫佐佐木直美,在公司是我的後進。

她在進入公司第二年的時候,開始擔任公司生產的家用淨水器「Torayvino」的銷售專員。這項產品還在試驗階段,尚未命名,也就是營業額正要從零開始的時期。

如今,「Torayvino」這項產品已經是東麗的主力商品之一,可是在當時完全賣不出去。原因是因為當時那年代,只要打開水龍頭就可以喝到好喝的飲用水,就連礦泉水都還沒有上架販售,民眾不具備花錢買水喝的概念。

因此,當時的銷售員一直推銷得很辛苦。據說他們到處向全國的百貨公司或電器行推銷,幾乎都是遭受拒絕。他們也曾經試著改變策略,親手製作了三千份的宣傳單到社區大樓挨家挨戶地投入信箱,仍得不到令人滿意的結果。

空有好商品卻賣不出去,一直到了十年後才出現轉機。她得知有某家美國公司,為了採購日本製的淨水器來日本做相關的市場調查。於是她立即行動,先調查其他競爭廠商有哪幾家,並判斷自己的團隊只與美商白天會面洽談缺乏魄力,就趁美商市調團歸國當天一大早,親自到他們下榻的飯店,針對公司產品與其他競爭廠商的優劣徹底做了評比。最後終於成功獲得來自美國的大量訂單。

然而,這也不過是她面臨困難工作的開端罷了。

因為必須在很短的時間內增設多條生產線。她開始說服工廠的負責人,確保足夠的生產人力、年度預算的掌握……等,待辦事項堆積如山。但是,儘管她在業務方面已忙得焦頭爛額,卻不會單單用電話敷衍了事,每次都親自到工廠解決問題。最後,交貨期近了,卻聽說工廠的人手不夠,甚至還親自投入生產線幫忙。

白天上班,晚上也幫忙,佐佐木小姐曾經一天超過十二小時都在生產線加班。如果缺臨時工,她自己還會在工廠後門發招募臨時工的傳單,呼籲其他產品線的員工一起幫忙,並且也會買一些蛋糕、薯泥糕慰勞辛苦加班工作、擔任臨時工的家庭主婦們。

在生產線全開的工廠裡頭,大家都累壞的時候,還能看到佐佐木小姐努力不懈的身影,讓大家都因而振奮了起來。負責生產的廠長聽到也感動得淚流滿面。最後,她如當初的約定成功將「Torayvino」交到了客戶手中。這樣的生產與銷售一體成為了「Torayvino」這項產品能大舉躍進的原動力。

促使此次成功的原動力在於「無論如何都想讓『Torayvino』銷售成功!」這來自佐佐木小姐一心想達成目標的意念與行動。大家因為看到了她這樣的態度,讓共事的人也引起了共鳴,而激發出「想要成為她的力量」、「想要幫忙她」的想法與熱情。

我個人認為,這就是所謂的領導能力。

本來,驅使其他人一起行動,根本不需要「武器」。

不對,其實「驅使他人」這種想法本身,或許就已經偏離了領導能力的本質。

重要的是,在自己心裡,有沒有「無論如何都想要讓自己的志向得以實現」如此純粹的信念。

並且,辛苦也好、痛苦也罷,為了達成這個信念,自己是否能持續朝著該志向不斷前進。

如果這個信念是堅定無比的話,那麼周圍的人也一定會被感染帶動起來。

在這個時候,我們才能開始發揮領導能力。