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前言 第一,並不代表最好

好時機真的很重要,舉凡在商業世界的每個角落,都可看見它的重要性──新產品何時推出、策略方向何時改變、何時成立子公司、何時該接受對方的談判還價、何時投資新設備等。歷史充滿太多因為推出時機太早而陣亡的創新產品與服務,它們失敗,只因市場還未全然準備好,有可能是新科技本身還有很多瑕疵、支援系統還不完備等。在這個瞬息萬變的世界裡,更常見的致命錯誤,則是反應不及──早知道我們的動作應該要更快一點!如果當時執行,策略或許就奏效了。可惜的是,正如古希臘詩人荷馬(Homer)所言:「愚蠢至極,莫過於事後諸葛。」

本書的目標讀者,是各領域的主管、各階層的員工,舉凡職責必須有效掌握時機者,皆包含在內。大多數的組織與個人,雖然都有一套掌握時機的辦法;以個人來說,大多是仰賴直覺或借助過往經驗;以組織來說,或許有一套正式的規劃流程,或是精細、複雜的模型或運算公式。然而,無論方法為何,時機的掌握總是人算不如天算、紕漏百出。

了解時間特質,學習掌握時機

當我向一群大學生聽眾,解釋何謂「時間貧乏的敘述」時,我舉的例子是接吻。我告訴學生,不到一秒的接吻稱為「輕吻」(peck);歷時一分鐘的吻是求歡;至於長達五分鐘的吻,則是救命用的人工呼吸。簡言之,我們必須先了解親吻歷時的長短,才能理解其背後所代表的意涵。同樣地,如果降低強度、拉長時間,擁抱則不再是擁抱,可能只是以限制行動為目的,將雙手環繞住對方。時間,並不是裝載行動的容器,而是構成行動的要素。世界上發生的每一件事,都有一定的順序、一定的歷時、一定的開始與結束,如果這些特點未被說明清楚,很容易會產生誤解,或者錯失重要事件。

我想說的,就是要掌握時機問題,一定要先掌握時間特點。如果你理解世界的角度,並未考慮各種時間特點──時間順序、速度、歷時、起始、終了等,那麼便不可能有效掌握時機、決定何時採取行動,甚至也根本無法解讀他人行為背後的意義。

我們是順時的生物,說話時一個字又一個字地表達,走路時一步又一步地走;我們在計劃、思考的時候,同樣也是一步一步來。但是,我們所處的世界充滿了平行事件,這導致了一個後果:我們因為缺乏平行視野、無法融匯理解當下的平行事件,因而無法有效預期由平行事件所衍生發展而出的未來。

茉莉花革命成功的原因

新聞當中的事件,也面臨了一樣的問題。我們在網路上和廣播中閱聽的新聞,都缺少時間特點等相關資訊,因此是不完整的。一旦少了這些資訊,我們便無法理解事件為什麼發生,也沒有辦法預測未來走向。這些資訊之所以被遺忘(究竟少掉多少資訊,讀至本書最後幾章時,就能看出嚴重程度),並不是因為新聞版面不夠,也不是編輯誤判所致。問題的根源,在於影響時機的時間相關資訊,壓根不在撰稿記者、新聞編輯或終端讀者的思考範疇內。

當我們將真實事件的各項時間特點,諸如間隔、節奏、時間順序等列入考量後,我們不只能更有效地預測未來事件,更可預測未來事件何時發生。在此,「阿拉伯之春」(The Arab Spring)提供了「時間充實」(time rich)敘事法相當好的範例。也許各位對「阿拉伯之春」這起不久前的事件仍有印象?這起起因於突尼西亞國內,一名小販因受警方羞辱憤而自焚,於是引發一連串的示威抗議,最終導致突國總統下台的事件,當時所有人的心中,都有一個共同的問題:接下來會發生什麼事?這把抗議之火,是否會延燒到埃及?答案卻沒有人知道。首先,為了更進一步了解當中的時機問題,我們來看看事件簡史。

二○一○年秋天 埃及舉行國會大選,普遍認為是不誠實的選舉。

二○一○年十二月十七日 突尼西亞籍小販穆罕默德‧布哈吉吉(Mohamed Bouazizi)自焚;翌日,布哈吉吉家鄉民眾開始示威抗議。

二○一一年一月四日 突國總統至醫院探視布哈吉吉,外界普遍認為太晚且誠意不足。布哈吉吉隨後宣告不治,突國民眾得知噩耗,加以國內失業率居高不下,民怨四起,上演暴力抗爭。

二○一一年一月十四日 突國總統本‧阿里(Ben Ali)因抗爭壓力下台。

二○一一年一月二十五日 埃及國內一場醞釀長達數月、以反警方暴力為宗旨的示威活動如期展開,情況快速升溫。

二○一一年二月十一日 埃及總統穆巴拉克(Mubarak)被迫下台。

為突顯時機問題如何導致穆巴拉克下台,我們來調整各項時機安排。首先我們來更動順序,假設突尼西亞事件晚了五個月才發生。這樣的更動會產生兩個後果:第一,突尼西亞事件和埃及秋季大選在時間上錯開來了;當導火事件和主要事件相隔太遠,一開始所凝聚的民怨容易散去。第二,這代表突尼西亞事件要等到一月二十五日,埃及抗議警方暴力的活動展開之後,才會上演。也就是說,二十五日當天的抗議者將無法以突尼西亞為效法對象,因為這場茉莉花革命根本尚未發生。

再來,我們不更動事發順序,轉而假設埃及國內並未有預先計劃好的抗爭活動。如此一來,茉莉花革命雖然仍將造成埃及國內情勢緊張,民氣卻缺乏宣泄破口。我們知道,抗議活動要有單一時間破口,才更能集中火力,匯聚力量。這是高中物理定律:壓力=力量/面積;面積愈小,壓力愈大。

最後,我們試著讓突尼西亞事件循不同軌跡發展:假設原本快速升溫、數週內直接導致本‧阿里下台的茉莉花革命,如今戰線拉長,得耗時數月才能完成,那麼革命影響力一定與原本大相逕庭。根據一般定律,較能造成立即影響的物理肇因,力量較大;人類行為也一樣,巨大目標達成的時間若縮短,功效觀感也會隨之提升。因此,茉莉花革命之所以能做為強而有力的典範,並不純粹是因為它達成了什麼成果,更在於其達成成果的極快速度。

由此可知,只要時機安排稍有更動,穆巴拉克極可能仍然大權在握。當然這點我們無法百分之百確定,也許示威抗議還是會促使穆巴拉克下台,但可以確定的是,一旦將各種時間特點列入考量──抗議事件的時間形狀、事件發展的極快速度、反警方抗議活動的日期選擇,以及該日期與其他事件的相對時間位置等,的確就能更清楚了解事情狀況與事發時間。因此,只要在思考過程將時間特點納入考量、即時監控,我們便能為未來做出更好的準備,而我們對可能風險的評估,也將更準確。

培養時機管理的四大能力

我發現,每當我告訴別人我寫了一本以時機為主題的書,大家總會對這本書有許多假設。因此,我在這裡有必要和各位說明本書的定位。在電影《北非諜影》(Casablanca)片末,警察隊長對部屬說了一句有名的臺詞:「去把平常抓的那票人抓起來。」所謂平常抓的那票人、那些嫌疑慣犯,本書一概不談。

本書談的,是四大時機管理能力的培養。這四大時機問題,組織團體皆必須面對,個人在生活與事業上也無法逃脫,分別為:

1. 掌握最佳行動時機;

2. 管理時機風險;

3. 看見時機的重要性;

4. 選擇合適的時間設計。

接下來,讓我們逐一檢視這四項能力。

掌握最佳行動時機

第一項時機管理能力,可以簡單用一個問句總結:「何時?」何時推出新產品、進入新市場……何時是最佳行動時機?許多主管面臨時機問題時,典型地會想到速度,以為就是要快速採取行動、打擊競爭對手。當然,搶得先機的確能帶來競爭優勢,但這樣的命題有下列前提:

败 當「領先者」的形象相當重要時;

败 當「學習與經驗」相當重要,且難以模仿時;

败 當「顧客忠誠度」相當重要,顧客容易一試成主顧、不再考慮其他競爭者時;

败 當搶得先機可以掌控稀少資源,或是獨佔市場利基時;

败 當搶得先機可以及早鞏固與供應商和經銷商關係,取得成本優勢與優惠待遇時;

败 當早期、具規模、無法逆轉的投入,能嚇阻競爭者進入同一市場時;

败 當採購方更換供應商會帶來高轉換成本時──一間公司一旦已經為了適應供應商的產品而注入相關投資,便不會輕易更換供應商;

败 當搶得先機就能結束遊戲、成為贏家時──有時候,競爭者之間會有所共識:由於持續競爭對各方都有害,因此有任何一方勝出時,便需停止競爭。

但是有時候,等別人身先士卒,會是更好的策略。譬如說:

败 當你稍後可以迎頭趕上時──一間公司在製造、行銷、經銷上可能具有特別長處,因此可以快速追上領先者的腳步。這樣的公司有足夠的餘裕,讓其他公司身先士卒,負擔教育顧客的責任、承擔摸索與犯錯的風險,爾後再參考對方心得,快速趕上。

败 當市場上充滿不確定性時──有時候,暫緩行動、等待市場準則浮現、靜盼相關風險明朗化,是比較聰明的做法。太早行動容易培養到錯誤的能力、投資到不當技術,當環境改變必須調整方向時,也必須面臨極高成本。

此外,如果市場上其他人還沒準備好跟進,搶得先機反而會陷於劣勢。我所知最戲劇化的案例,發生在蘇聯「大整肅」時期(the Great Purge)。某次共產黨會議結束前,眾人集體站立鼓掌向史達林致敬,掌聲如雷,幾分鐘後仍不停歇。但隨著時間一分一秒前進,會場的氣氛也變得如履薄冰、愈來愈僵,沒有人膽敢率先停止鼓掌。

台上的書記官自然不敢,因為前任書記官才剛被逮捕,而且現場也有祕密警察在座。終於,在長達十一分鐘的掌聲之後,台上的一位造紙工廠主任身先士卒,雙手一收,自顧坐了下來。全場見狀,終於鬆了口氣,紛紛也跟著坐了下來。果不其然,當天晚上工廠主任即遭到逮捕。訊問者先是告訴他:「絕對不能第一個停止鼓掌」,接著宣布判處十年徒刑。

這則可怕的故事,卻也有幾分好笑,我們之所以笑得出來,部分是因為事情發生在許久以前,與我們無關。然而,故事卻也突顯了兩個重點:首先,第一,並不代表最好;再者,「何時」做什麼事,並不是個容易的問題。

管理時機風險

第二項時機管理能力,談的就是「風險」。我們常常會遭逢預料以外的時機風險,並且事後才後悔沒有及早發現,如二○一○年的冬季奧運就是如此。財經作家馬克‧英格布瑞岑(Mark Ingebretsen)在《公司為什麼會倒?》(Why Companies Fail)一書中,給了我們另一個典型的例子。

一間美國食品製造商於鳯梨生產地的上游蓋了座鳯梨加工廠,計劃以駁船運送原料。不幸的是,他們剛好碰上了水流最湍急的季節,駁船無法航行。雖然我並未親眼目睹該工廠的獲利化為泡影的實況,但當時的情景不難想見:憤怒怨懟、互相指責,可能還有人工作不保──這種處分當然完全可以理解,也算是公平;畢竟,帶頭的人早該看見問題,錯就錯在沒有將時機因素列入考量。

當我們想到風險的時候,常常想到的是類別──眼前的風險是什麼類型?我所站穩的市場利基,是否有新競爭者進入的可能?我的創新能力是否會受新法規影響?新科技是否會淘汰我的產品與服務?在考慮了類別以後,我們想到的是規模──風險有多大?風險成真會有什麼後果?然而,除了類別與規模,還有一個重點必須思考,也就是時機。譬如說,「完美風暴」成形的風險,何時可能發生?我又能有多少預警?

看見時機的重要性

二○○九年,有人問微軟執行長史蒂芬‧鮑爾默(Steven Ballmer)工作上最大的挑戰為何。鮑爾默答道最大的挫折來自於:「當應該被預期卻未被預期的問題出現,或是當根本無法預期的問題出現,進度因此受阻時。」

並非所有的時機問題都顯而易見。比方說,你也許知道你必須針對人事的解僱與招募做相關決策,卻不知道可以做決定的時機窗口正快速縮小。或者推出新產品線時,你也許關注競爭對手會如何因應,卻沒有想清楚你的行銷計劃,應該也要因應對手出招的時機而有所調整。又或者你也許直覺知道一項進行中的計劃會延遲,卻沒有想到要如何立即採取行動,保護人員與資源不受延遲的負面影響。商業活動只要具有一定的複雜性,就有許多必須關注的時機問題,本書將會幫助你找到這些時機問題,讓你不至於在問題出現時被殺得措手不及。

選擇合適的時間設計

有時候,在單一時間點執行單一行為是可行的。比方說,假設一位同事突然辭職,一個高度專業、必須受訓才能勝任的職位空了出來,需要立刻找人替補,於是你馬上從自己信任的人脈網裡,找來擁有相應經驗的人選。

但在更多時候,我們的行為必須具有時間長度。比方說,為了確保下任執行長人選適當,董事會及現任執行長可能得花上數年的時間,考量適合人選、進行面試,並從候選人當中挑揀人選試用,最後再擬定行動計劃,安排接棒事宜與時程,所有事件的時機皆必須非常小心安排。

選擇合適的時間設計,需要深思熟慮:該先做什麼事?是不是該慢慢來,先設計出原型再試水溫?又或者,是要先暫停一會兒,還是愈快行動愈好?每一種策略都有其適用時機,取決於事件的情境脈絡。本書將協助你選擇合適的時間設計,也就是幫助你找到對的時間順序、適當的速率與合適的節奏,以便安排所需的資源、完成該做的事。

六面透鏡,幫助你看見魚在哪裡

「給人魚吃,不如教人釣魚」這句話,相信大家都聽過。本書提供豐富例證、各式工具與技巧,讓你能在事業上直接運用,這些內容可以幫助你解決某個問題、進行某個困難決策,這些是屬於「給你魚吃」的部分。但是,我之所以將各章節形容為「透鏡」,原因便在於本書更大的重點,是教各位在各種情況下看見並分析時機問題。這些透鏡就好像望遠鏡一樣,能讓你看見原本看不見的東西,這就屬於「教人釣魚」的部分,也是對我來說各章節裡更深、更重要的學習。

前六章皆以一到兩個不等的案例為始,用以引導各位,幫助各位將時間元素放在情境脈絡中檢視。案例所涉及之時間元素,我也會針對其性質仔細說明。一般而言,可以條列的元素性質約在六項以內,隨不同元素而有增減。這些性質相當重要,因為他們正是時機風險的來源。獲得了風險相關資訊以後,我會談運用的方式,主要分為兩個面向:一、事前為未來可能遇到的問題做準備;二、事後檢討時機失誤如何致使計劃成果不如預期。

談論完風險,各章將再接著談選擇與機會,這部分是要教導讀者運用時間元素,以提升工作效率、增加利潤。最後,各章再以「時間想像」做結,透過簡短的篇幅,描寫一些我覺得有趣的內容。這個部分對我來說,就好像餐後甜點,輕淺、富有樂趣;當然,我偶爾也會寫些主菜等級的內容。另外,在前六章章末,還會有章末總結,用以重申章節主旨。

在第七章,我進一步將前六章的六大時間元素匯整集結,示範這六大時間透鏡在一般商業情境中的應用。我們將研究某位執行長與公司同仁之間的會議,看他們針對是否推出新產品,進行相關討論。本章的重點在於說明如何運用六大時間元素,幫助自己找到對的時機,有效提出建言。最後,本書的終章將提供時機分析的進行步驟與方針,算是在前幾章所打下的基礎之上做更進一步的延伸。

隨著你的眼光愈來愈準,也愈來愈能有效找出時間工程當中的各項元素,以及其所形成的時間模式,你也將發現一個更豐富、更複雜的世界。時機分析絕不是要把世界變得更複雜,而只是要忠實呈現世界的複雜性,讓我們可以見平常所不見、思平常之所不思。好消息是,世界雖然複雜,時機分析能幫我們更有效地管理這個世界的複雜,可說是非常強大的工具。

花時間培養時機技巧絕不是虛擬光陰,尤其是當你或你的組織想要搶得市場先機、有效執行策略、避免成本失誤的時候,時機技巧更是值得投資。讀完本書以後,你一定可以建立一套更新、更有力的方式來檢視工作與生活。你在執行一切行動與行為的時候,時機將更恰到好處,成功也因此將更加近在眼前。
前言 第一,並不代表最好
好時機真的很重要,舉凡在商業世界的每個角落,都可看見它的重要性──新產品何時推出、策略方向何時改變、何時成立子公司、何時該接受對方的談判還價、何時投資新設備等。歷史充滿太多因為推出時機太早而陣亡的創新產品與服務,它們失敗,只因市場還未全然準備好,有可能是新科技本身還有很多瑕疵、支援系統還不完備等。在這個瞬息萬變的世界裡,更常見的致命錯誤,則是反應不及──早知道我們的動作應該要更快一點!如果當時執行,策略或許就奏效了。可惜的是,正如古希臘詩人荷馬(Homer)所言:「愚蠢至極,莫過於事後諸葛。」
本書的目標讀者,是各領域的主管、各階層的員工,舉凡職責必須有效掌握時機者,皆包含在內。大多數的組織與個人,雖然都有一套掌握時機的辦法;以個人來說,大多是仰賴直覺或借助過往經驗;以組織來說,或許有一套正式的規劃流程,或是精細、複雜的模型或運算公式。然而,無論方法為何,時機的掌握總是人算不如天算、紕漏百出。
了解時間特質,學習掌握時機
當我向一群大學生聽眾,解釋何謂「時間貧乏的敘述」時,我舉的例子是接吻。我告訴學生,不到一秒的接吻稱為「輕吻」(peck);歷時一分鐘的吻是求歡;至於長達五分鐘的吻,則是救命用的人工呼吸。簡言之,我們必須先了解親吻歷時的長短,才能理解其背後所代表的意涵。同樣地,如果降低強度、拉長時間,擁抱則不再是擁抱,可能只是以限制行動為目的,將雙手環繞住對方。時間,並不是裝載行動的容器,而是構成行動的要素。世界上發生的每一件事,都有一定的順序、一定的歷時、一定的開始與結束,如果這些特點未被說明清楚,很容易會產生誤解,或者錯失重要事件。
我想說的,就是要掌握時機問題,一定要先掌握時間特點。如果你理解世界的角度,並未考慮各種時間特點──時間順序、速度、歷時、起始、終了等,那麼便不可能有效掌握時機、決定何時採取行動,甚至也根本無法解讀他人行為背後的意義。
我們是順時的生物,說話時一個字又一個字地表達,走路時一步又一步地走;我們在計劃、思考的時候,同樣也是一步一步來。但是,我們所處的世界充滿了平行事件,這導致了一個後果:我們因為缺乏平行視野、無法融匯理解當下的平行事件,因而無法有效預期由平行事件所衍生發展而出的未來。
茉莉花革命成功的原因
新聞當中的事件,也面臨了一樣的問題。我們在網路上和廣播中閱聽的新聞,都缺少時間特點等相關資訊,因此是不完整的。一旦少了這些資訊,我們便無法理解事件為什麼發生,也沒有辦法預測未來走向。這些資訊之所以被遺忘(究竟少掉多少資訊,讀至本書最後幾章時,就能看出嚴重程度),並不是因為新聞版面不夠,也不是編輯誤判所致。問題的根源,在於影響時機的時間相關資訊,壓根不在撰稿記者、新聞編輯或終端讀者的思考範疇內。
當我們將真實事件的各項時間特點,諸如間隔、節奏、時間順序等列入考量後,我們不只能更有效地預測未來事件,更可預測未來事件何時發生。在此,「阿拉伯之春」(The Arab Spring)提供了「時間充實」(time rich)敘事法相當好的範例。也許各位對「阿拉伯之春」這起不久前的事件仍有印象?這起起因於突尼西亞國內,一名小販因受警方羞辱憤而自焚,於是引發一連串的示威抗議,最終導致突國總統下台的事件,當時所有人的心中,都有一個共同的問題:接下來會發生什麼事?這把抗議之火,是否會延燒到埃及?答案卻沒有人知道。首先,為了更進一步了解當中的時機問題,我們來看看事件簡史。
二○一○年秋天 埃及舉行國會大選,普遍認為是不誠實的選舉。
二○一○年十二月十七日 突尼西亞籍小販穆罕默德‧布哈吉吉(Mohamed Bouazizi)自焚;翌日,布哈吉吉家鄉民眾開始示威抗議。
二○一一年一月四日 突國總統至醫院探視布哈吉吉,外界普遍認為太晚且誠意不足。布哈吉吉隨後宣告不治,突國民眾得知噩耗,加以國內失業率居高不下,民怨四起,上演暴力抗爭。
二○一一年一月十四日 突國總統本‧阿里(Ben Ali)因抗爭壓力下台。
二○一一年一月二十五日 埃及國內一場醞釀長達數月、以反警方暴力為宗旨的示威活動如期展開,情況快速升溫。
二○一一年二月十一日 埃及總統穆巴拉克(Mubarak)被迫下台。
為突顯時機問題如何導致穆巴拉克下台,我們來調整各項時機安排。首先我們來更動順序,假設突尼西亞事件晚了五個月才發生。這樣的更動會產生兩個後果:第一,突尼西亞事件和埃及秋季大選在時間上錯開來了;當導火事件和主要事件相隔太遠,一開始所凝聚的民怨容易散去。第二,這代表突尼西亞事件要等到一月二十五日,埃及抗議警方暴力的活動展開之後,才會上演。也就是說,二十五日當天的抗議者將無法以突尼西亞為效法對象,因為這場茉莉花革命根本尚未發生。
再來,我們不更動事發順序,轉而假設埃及國內並未有預先計劃好的抗爭活動。如此一來,茉莉花革命雖然仍將造成埃及國內情勢緊張,民氣卻缺乏宣泄破口。我們知道,抗議活動要有單一時間破口,才更能集中火力,匯聚力量。這是高中物理定律:壓力=力量/面積;面積愈小,壓力愈大。
最後,我們試著讓突尼西亞事件循不同軌跡發展:假設原本快速升溫、數週內直接導致本‧阿里下台的茉莉花革命,如今戰線拉長,得耗時數月才能完成,那麼革命影響力一定與原本大相逕庭。根據一般定律,較能造成立即影響的物理肇因,力量較大;人類行為也一樣,巨大目標達成的時間若縮短,功效觀感也會隨之提升。因此,茉莉花革命之所以能做為強而有力的典範,並不純粹是因為它達成了什麼成果,更在於其達成成果的極快速度。
由此可知,只要時機安排稍有更動,穆巴拉克極可能仍然大權在握。當然這點我們無法百分之百確定,也許示威抗議還是會促使穆巴拉克下台,但可以確定的是,一旦將各種時間特點列入考量──抗議事件的時間形狀、事件發展的極快速度、反警方抗議活動的日期選擇,以及該日期與其他事件的相對時間位置等,的確就能更清楚了解事情狀況與事發時間。因此,只要在思考過程將時間特點納入考量、即時監控,我們便能為未來做出更好的準備,而我們對可能風險的評估,也將更準確。
培養時機管理的四大能力
我發現,每當我告訴別人我寫了一本以時機為主題的書,大家總會對這本書有許多假設。因此,我在這裡有必要和各位說明本書的定位。在電影《北非諜影》(Casablanca)片末,警察隊長對部屬說了一句有名的臺詞:「去把平常抓的那票人抓起來。」所謂平常抓的那票人、那些嫌疑慣犯,本書一概不談。
本書談的,是四大時機管理能力的培養。這四大時機問題,組織團體皆必須面對,個人在生活與事業上也無法逃脫,分別為:
1. 掌握最佳行動時機;
2. 管理時機風險;
3. 看見時機的重要性;
4. 選擇合適的時間設計。
接下來,讓我們逐一檢視這四項能力。
掌握最佳行動時機
第一項時機管理能力,可以簡單用一個問句總結:「何時?」何時推出新產品、進入新市場……何時是最佳行動時機?許多主管面臨時機問題時,典型地會想到速度,以為就是要快速採取行動、打擊競爭對手。當然,搶得先機的確能帶來競爭優勢,但這樣的命題有下列前提:
败 當「領先者」的形象相當重要時;
败 當「學習與經驗」相當重要,且難以模仿時;
败 當「顧客忠誠度」相當重要,顧客容易一試成主顧、不再考慮其他競爭者時;
败 當搶得先機可以掌控稀少資源,或是獨佔市場利基時;
败 當搶得先機可以及早鞏固與供應商和經銷商關係,取得成本優勢與優惠待遇時;
败 當早期、具規模、無法逆轉的投入,能嚇阻競爭者進入同一市場時;
败 當採購方更換供應商會帶來高轉換成本時──一間公司一旦已經為了適應供應商的產品而注入相關投資,便不會輕易更換供應商;
败 當搶得先機就能結束遊戲、成為贏家時──有時候,競爭者之間會有所共識:由於持續競爭對各方都有害,因此有任何一方勝出時,便需停止競爭。
但是有時候,等別人身先士卒,會是更好的策略。譬如說:
败 當你稍後可以迎頭趕上時──一間公司在製造、行銷、經銷上可能具有特別長處,因此可以快速追上領先者的腳步。這樣的公司有足夠的餘裕,讓其他公司身先士卒,負擔教育顧客的責任、承擔摸索與犯錯的風險,爾後再參考對方心得,快速趕上。
败 當市場上充滿不確定性時──有時候,暫緩行動、等待市場準則浮現、靜盼相關風險明朗化,是比較聰明的做法。太早行動容易培養到錯誤的能力、投資到不當技術,當環境改變必須調整方向時,也必須面臨極高成本。
此外,如果市場上其他人還沒準備好跟進,搶得先機反而會陷於劣勢。我所知最戲劇化的案例,發生在蘇聯「大整肅」時期(the Great Purge)。某次共產黨會議結束前,眾人集體站立鼓掌向史達林致敬,掌聲如雷,幾分鐘後仍不停歇。但隨著時間一分一秒前進,會場的氣氛也變得如履薄冰、愈來愈僵,沒有人膽敢率先停止鼓掌。
台上的書記官自然不敢,因為前任書記官才剛被逮捕,而且現場也有祕密警察在座。終於,在長達十一分鐘的掌聲之後,台上的一位造紙工廠主任身先士卒,雙手一收,自顧坐了下來。全場見狀,終於鬆了口氣,紛紛也跟著坐了下來。果不其然,當天晚上工廠主任即遭到逮捕。訊問者先是告訴他:「絕對不能第一個停止鼓掌」,接著宣布判處十年徒刑。
這則可怕的故事,卻也有幾分好笑,我們之所以笑得出來,部分是因為事情發生在許久以前,與我們無關。然而,故事卻也突顯了兩個重點:首先,第一,並不代表最好;再者,「何時」做什麼事,並不是個容易的問題。
管理時機風險
第二項時機管理能力,談的就是「風險」。我們常常會遭逢預料以外的時機風險,並且事後才後悔沒有及早發現,如二○一○年的冬季奧運就是如此。財經作家馬克‧英格布瑞岑(Mark Ingebretsen)在《公司為什麼會倒?》(Why Companies Fail)一書中,給了我們另一個典型的例子。
一間美國食品製造商於鳯梨生產地的上游蓋了座鳯梨加工廠,計劃以駁船運送原料。不幸的是,他們剛好碰上了水流最湍急的季節,駁船無法航行。雖然我並未親眼目睹該工廠的獲利化為泡影的實況,但當時的情景不難想見:憤怒怨懟、互相指責,可能還有人工作不保──這種處分當然完全可以理解,也算是公平;畢竟,帶頭的人早該看見問題,錯就錯在沒有將時機因素列入考量。
當我們想到風險的時候,常常想到的是類別──眼前的風險是什麼類型?我所站穩的市場利基,是否有新競爭者進入的可能?我的創新能力是否會受新法規影響?新科技是否會淘汰我的產品與服務?在考慮了類別以後,我們想到的是規模──風險有多大?風險成真會有什麼後果?然而,除了類別與規模,還有一個重點必須思考,也就是時機。譬如說,「完美風暴」成形的風險,何時可能發生?我又能有多少預警?
看見時機的重要性
二○○九年,有人問微軟執行長史蒂芬‧鮑爾默(Steven Ballmer)工作上最大的挑戰為何。鮑爾默答道最大的挫折來自於:「當應該被預期卻未被預期的問題出現,或是當根本無法預期的問題出現,進度因此受阻時。」
並非所有的時機問題都顯而易見。比方說,你也許知道你必須針對人事的解僱與招募做相關決策,卻不知道可以做決定的時機窗口正快速縮小。或者推出新產品線時,你也許關注競爭對手會如何因應,卻沒有想清楚你的行銷計劃,應該也要因應對手出招的時機而有所調整。又或者你也許直覺知道一項進行中的計劃會延遲,卻沒有想到要如何立即採取行動,保護人員與資源不受延遲的負面影響。商業活動只要具有一定的複雜性,就有許多必須關注的時機問題,本書將會幫助你找到這些時機問題,讓你不至於在問題出現時被殺得措手不及。
選擇合適的時間設計
有時候,在單一時間點執行單一行為是可行的。比方說,假設一位同事突然辭職,一個高度專業、必須受訓才能勝任的職位空了出來,需要立刻找人替補,於是你馬上從自己信任的人脈網裡,找來擁有相應經驗的人選。
但在更多時候,我們的行為必須具有時間長度。比方說,為了確保下任執行長人選適當,董事會及現任執行長可能得花上數年的時間,考量適合人選、進行面試,並從候選人當中挑揀人選試用,最後再擬定行動計劃,安排接棒事宜與時程,所有事件的時機皆必須非常小心安排。
選擇合適的時間設計,需要深思熟慮:該先做什麼事?是不是該慢慢來,先設計出原型再試水溫?又或者,是要先暫停一會兒,還是愈快行動愈好?每一種策略都有其適用時機,取決於事件的情境脈絡。本書將協助你選擇合適的時間設計,也就是幫助你找到對的時間順序、適當的速率與合適的節奏,以便安排所需的資源、完成該做的事。
六面透鏡,幫助你看見魚在哪裡
「給人魚吃,不如教人釣魚」這句話,相信大家都聽過。本書提供豐富例證、各式工具與技巧,讓你能在事業上直接運用,這些內容可以幫助你解決某個問題、進行某個困難決策,這些是屬於「給你魚吃」的部分。但是,我之所以將各章節形容為「透鏡」,原因便在於本書更大的重點,是教各位在各種情況下看見並分析時機問題。這些透鏡就好像望遠鏡一樣,能讓你看見原本看不見的東西,這就屬於「教人釣魚」的部分,也是對我來說各章節裡更深、更重要的學習。
前六章皆以一到兩個不等的案例為始,用以引導各位,幫助各位將時間元素放在情境脈絡中檢視。案例所涉及之時間元素,我也會針對其性質仔細說明。一般而言,可以條列的元素性質約在六項以內,隨不同元素而有增減。這些性質相當重要,因為他們正是時機風險的來源。獲得了風險相關資訊以後,我會談運用的方式,主要分為兩個面向:一、事前為未來可能遇到的問題做準備;二、事後檢討時機失誤如何致使計劃成果不如預期。
談論完風險,各章將再接著談選擇與機會,這部分是要教導讀者運用時間元素,以提升工作效率、增加利潤。最後,各章再以「時間想像」做結,透過簡短的篇幅,描寫一些我覺得有趣的內容。這個部分對我來說,就好像餐後甜點,輕淺、富有樂趣;當然,我偶爾也會寫些主菜等級的內容。另外,在前六章章末,還會有章末總結,用以重申章節主旨。
在第七章,我進一步將前六章的六大時間元素匯整集結,示範這六大時間透鏡在一般商業情境中的應用。我們將研究某位執行長與公司同仁之間的會議,看他們針對是否推出新產品,進行相關討論。本章的重點在於說明如何運用六大時間元素,幫助自己找到對的時機,有效提出建言。最後,本書的終章將提供時機分析的進行步驟與方針,算是在前幾章所打下的基礎之上做更進一步的延伸。
隨著你的眼光愈來愈準,也愈來愈能有效找出時間工程當中的各項元素,以及其所形成的時間模式,你也將發現一個更豐富、更複雜的世界。時機分析絕不是要把世界變得更複雜,而只是要忠實呈現世界的複雜性,讓我們可以見平常所不見、思平常之所不思。好消息是,世界雖然複雜,時機分析能幫我們更有效地管理這個世界的複雜,可說是非常強大的工具。
花時間培養時機技巧絕不是虛擬光陰,尤其是當你或你的組織想要搶得市場先機、有效執行策略、避免成本失誤的時候,時機技巧更是值得投資。讀完本書以後,你一定可以建立一套更新、更有力的方式來檢視工作與生活。你在執行一切行動與行為的時候,時機將更恰到好處,成功也因此將更加近在眼前。