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【內文試閱】

第 3 章 共同創造 ╱策略大師C.K.普哈拉、哥倫比亞商學院教授博恩‧史密特

談到創新,浮現在腦海中的往往仍是這樣的場景:夜深人靜,一個孤獨的創意人仍在奮力追求靈感。創新如果只是這麼簡單就好了。現代的創新講究團隊。在這個領域,最有名的思想家首推普哈拉(C.K. Prahalad,1941-2010 年)。普哈拉是密西根大學羅斯商學院(Ross School of Business)保羅與魯絲‧麥克拉金(Paul and Ruth McCracken)講座特聘教授,專長為企業策略。他連續於 2007 與 2009 年蟬聯「50 大商業思想家」排行榜榜首,一直到他於 2010 年去世。

普哈拉是「核心競爭力」(core competence)一詞的創造人,他與哈默爾合寫的暢銷書《競爭大未來》(Competing for the Future),成為一代執行長訂定策略的必備指南。

普哈拉在 2004 年發表了兩本書:與凡卡‧雷馬斯瓦米(Venkat Ramaswamy)合著的《消費者王朝》(The Future of Competition),副標「與顧客共創價值」(Co-creating Unique Value with Customers),提出共同創造的概念;另一本是《金字塔底層大商機》(The Fortune at the Bottom of the Pyramid),它有一個非常有抱負的副標:「用獲利消除貧窮」(Eradicating Poverty Through Profits),書中強調世上窮國(位於「金字塔底層」的國家)代表的,是一個市值每年 13 兆美元、未經開發的市場。

普哈拉與雷馬斯瓦米在《消費者王朝》中強調:「我們正邁向一種價值創造的新形式。在這種形式中,價值不再是經由企業創造之後,再由企業與顧客進行交換。在這種形式中,價值由消費者與企業共同創造。」

普哈拉與雷馬斯瓦米認為,這是一項根本性的轉型,並且為這項大轉型提出以下解釋:「在過去,商業競爭很像傳統劇院:在舞台上,演員有很清楚的角色,顧客花錢買票,進了劇院坐下來,歡歡喜喜觀賞。在商界,公司、經銷商與供應商都了解各自在企業關係中扮演的角色,也都守著這些訂得清清楚楚的角色。但現在情況變了,商業競爭變得更像 1960 與 1970 年代的實驗劇場;無論是誰,每個人都可以成為一齣戲的一部分。」

普哈拉與雷馬斯瓦米說,公司與經銷商以及供應商之間的關係漸趨模糊,不同的群體開始共享更多資訊,開始合作進行創新。以沃爾瑪為例,沃爾瑪不再只是經銷寶鹼的產品,它開始與寶鹼分享每天的銷售資訊,兩家公司透過這類合作,可以保障倉儲管理無虞與貨源供應無缺。這是公司合作、共創價值的例子。

當然,企業在若干程度上,一直就是與它們的業務夥伴合作、進行創新的。但普哈拉與雷馬斯瓦米所說的這項大轉型,指的是與顧客共創價值的重要性。

價值共創,強化競爭力也救了人命

普哈拉與雷馬斯瓦米指出:「商界這波轉型,已經成為幾年來管理辯論的中心議題。經理人與學者談到公司『像一家人一樣競爭』,談到聯盟,談到網絡,談到公司間的合作。但就大體而言,經理人與學者忽略了消費者,而造成這項大轉型的最主要觸媒正是消費者。」

共同創造強調的,就是顧客在創新過程中不斷變化的角色。顧客(特別是在網際網路興起以後)開始積極參與新產品、新服務的創造過程,從而促成價值創造與創新的轉型。普哈拉與雷馬斯瓦米指出:「市場愈來愈像一個消費者扮演積極價值創造、價值競爭角色的論壇。這種新市場的一大特色是,消費者成了公司能力的一項重要新來源。顧客為公司帶來的這項新能力,是一種顧客的知識與技巧功能、顧客的學習與實驗意願,以及顧客從事積極對話的能力。」

普哈拉早先曾與哈默爾合作,為經理人帶來核心競爭力概念。他現在指出,與顧客共同創造與創新是新的競爭力要件。能掌握共同創造的公司,就能在創新與顧客滿意度領域取得競爭優勢。

就這類新競爭力的發展而言,有些產業比其他產業先進。舉例說,軟體產業早就放棄在實驗室實驗新產品的做法,改在顧客充分參與的環境中進行新產品實驗。例如,一系列微軟視窗(Microsoft Windows)作業系統在推出以前,都先經過數以百萬計顧客的 beta 測試。這些測試讓微軟得以發現早期軟體的許多毛病,對顧客忠誠度的維護也有加分效果。

還有一些科技公司,例如思科(Cisco)與幾家電腦遊戲開發商,甚至為顧客開放資訊、資源與系統,進一步與顧客共創價值。一些遊戲開發商為顧客提供製圖工具,讓顧客自行設計戰場,讓顧客客製虛擬人物的外觀等等,就是這類例證。

那麼,公司如何發展與顧客共創價值的競爭力?

普哈拉與雷馬斯瓦米認為,公司必須從 4 個方面著手:

‧ 鼓勵積極、明確、持續的對話。

‧ 動員顧客社群。

‧ 管理顧客的多樣性。

‧ 共同創造個人經驗。



像「魔獸世界」(World of Warcraft)製造者暴雪娛樂(Blizzard Entertainment)這類電腦遊戲公司,會不斷為顧客提供工具,讓顧客客製他們的人物與環境。例如,顧客可以依照自己的意願,選擇做一個妖怪(orc),做一個矮人(dwarf),做一個山精(troll),或從夜精靈(night elf)到血精靈(blood elf)中選一種扮演。

共同創造的類型非常多。而且這個理念已經遠遠超越軟體產業的範疇。普哈拉認為,特別是在醫療保健這類領域,消費者在為自己塑造、創造價值這方面扮演的角色愈來愈重要。他很有先見地指出:「出現在網際網路與其他地方的醫藥資訊,讓愈來愈多的病人可以與醫生對話。病人的知識愈豐富,他們為自己塑造養身保健之道的可能性也愈高。醫生或許會因為消費者僭越他或她的知識而不高興,但他們能學著與消費者合作,能做得很好。」

對於個人資料取用的愈加便利,普哈拉也頗有先見之明。他相信,身為顧客與病人的我們,很快就能與我們的醫療提供者共建一種個人健康檔案。他相信,以糖尿病患為例,不久以後,與一位醫生合作的糖尿病患,一旦血糖低到危險的程度,就會接到警告。這種共同創造的健康創新能拯救許多人命。

新時代的思考:N=1 與 R=G

在他 2008 年出版的最後一本書、與克利斯南(M.S. Krishnan)合著的《普哈拉的創新法則》(The New Age of Innovation)中,普哈拉將共同創造的觀念推向又一高峰,用兩個簡單原則說明一種新的競爭景觀。這兩個簡單原則分別是:N=1 與 R=G。

我們曾在幾個不同的場合訪問普哈拉,而普哈拉也每將這些互動視為一種共同創造的機會。在訪談結束時,他一定會轉身面對攝影記者,要他們談一談對這次訪談的感想。他們的感想對他很重要;他們的看法對他而言是一項學習機會:

你成長在印度,有 9 個兄弟姐妹。這些早期經驗為你帶來一些什麼教訓?

成長在印度,對管理學是一個非常好的預備教育。生長在大家庭,你得事事妥協;你得學會調適。而且就語言、宗教與收入水準而言,印度是一種非常多元的文化,所以你從小就必須在非常個人的層面上,開始學習應付多樣性。

第二點是我很幸運,因為我的父母親與學界淵源很深。我的父親是法官,也是一位很了不起的學者。他在我們很小的時候就告訴我們一件事。他說:「這世上只有一個東西,是你給的愈多,得的也愈多。這東西就是知識。」這句話對我影響很深。

之後我進入聯合碳化公司(Union Carbide),與工會一起工作。我那時是個年輕的產業工程師,負責訂定工資,與工會談判工資讓我學到很多東西。這些工會代表都是非常聰明的人,思考非常全面;你能保持公正與坦誠,就能以一種有趣的方式與他們打交道。這段經驗也讓我學會不要把這些團體視為敵人,要與他們合作,要坦誠,要公平。



你在著作中暢談共同創造理念。你能解釋一下它的意義嗎?

共同創造是一項重要理念。它的內容就在於,我們需要兩個聯手解決問題的群體,而不是只靠單一群體解決問題。在傳統的工業時代,公司是一切的中心,但在進入新資訊時代以後,消費者有機會參與對話,有機會積極活躍,他們也因此可以塑造他們本身的個人經驗。換句話說,在共同創造的情況下,消費者可以為他們本身塑造個人經驗,公司也可以因此獲利。到今天,這種情況已經愈來愈普遍,可能性也愈來愈高。



可以舉個例子嗎?

我們以谷歌(Google)為例;現在每個人都 Google 了。但如果我看著谷歌,它並沒有告訴我怎麼使用這個系統。我可以個人化自己的網頁;我可以建立 iGoogle 。我決定我要的是什麼。谷歌是一種經驗平台。谷歌了解,它或許有一億個消費者,但每一個消費者都可以利用這個平台,做他或她想做的事。這是一種個人化的、共同創造價值的極端案例。我們用一個簡單的等式來代表:「N=1」。

就一方面而言,谷歌什麼內容也不生產。內容來自世界各地大量人群,包括機構與個人。谷歌把所有這些內容整合在一起,供消費者應用。這就是共同創造的精神。它的意義就在於,就算你有一億個消費者,每個消費者的經驗各不相同,因為這經驗是由這個消費者與組織(在這個案例中,就是谷歌)共同創造的。所以說,資源並不藏在公司內部,它來自四面八方、各式各樣的機構;也因此,資源(resource)就是全球(global)。我們用一個簡單的等式來代表:「R=G」,因為今天的資源不只來個一個機構。

我們因此說,N=1 與 R=G 將成為今後的型態。



怎麼將這兩項原則應用到一個組織?例如一個大型醫療組織?

如果你觀察發生在一家醫院,或發生在像我這樣想保持健康的個人身上的事,你會發現每個人的情況都不一樣。我們每個人都有屬於自己的一套健康史與病歷,我個人有我個人的資料。治療我的醫生一定會把我拉到一邊,與我討論使用某一套養生術可能帶來的風險與好處。



能不能舉個例子?

疾病導致醫療體系成本的增加。想降低這個成本,就必須解決疾病的問題,N=1 的做法就能派上用場。這是因為我們每個人都不一樣,每個人的基因與生活方式不同,染病傾向也各不相同。所以想解決疾病的問題,就必須做到這 N=1 的層面。

舉例說,如果有人身材略嫌肥胖,醫生可以向他們提出警告,要他們提防二型糖尿病,要他們注意心血管疾病與高血壓議題。我們今天已經可以做到這些事。

比方說,我的醫生與我可以觀察我的用藥紀錄與病歷,討論一套幫我保持健康的養生之道,一套共同創造的養生之道。醫生不能要我每天走 4 哩,因為如果我住的地區治安情況很差,這麼做很不明智。另一方面,醫生可以安排我每天上健身房運動。我可以遵行這套養生術保持健康,醫生可以追蹤我的健康狀況。



你怎麼把它進一步運用?

這麼說吧。假定我來到下一階段;假定我患有心臟病,帶了一個心律器。醫生會對我說,你的心律器必須在這個頻寬內運作,如果你許可,我們會對你進行遠方監控。一旦出現狀況,我們會透過手機,透過個人電腦,透過一般電話,或派人給你送信,要你立刻上醫院接受治療,或要你休息兩天。這位醫生於是成了我的友人。



這是 N=1 這一部分。R=G 這部分是怎麼回事?怎麼將這個等式運用到醫療服務?

健康對我們每個人都太重要了,我們必須有一種 N=1 的思考方式才行。我們不能再像過去一樣,把病人當成裝配線來治療。但 R=G 這部分更加有趣。它說,醫院可以創造一種生態系統,在這種系統裡,它不必什麼事都做。

舉例說,社工可能上門找我談話,可能找上孕婦,討論怎麼做才能生下健康寶寶。醫院可以與一家救護車服務業者、與一位營養師建立關係,可以有各式各樣關係。例如,它可以與一家化驗實驗室建立關係,讓二型糖尿病患者不用上醫院,直接去實驗室。如果我是這位病患,我可以不必到醫院、排著長隊等候就診。



這麼說,醫院是一個更廣的生態體系的一部分?

是的。醫院可以與各式各樣低成本醫療服務供應業者建立關係,形成一個完整的生態體系。醫院成為這個體系的關鍵機構,訂定醫療標準,訂定健康安全與隱私問題處理標準,讓所有參與體系的人都獲得應有酬勞等等。換言之,整個醫療構想就是要從過去的治療病患,走向幫助人健康,創造健康。如果從這個角度思考,N=1 與 R=G 不但變得非常可能,事實上還是我們必經之途。



這些有關創新的新思考方式,對我們的領導方式有什麼意義?它們怎麼改變領導?

我認為這其間有 3 個非常重要的特點。首先,領導者的工作就是帶領大家。若你沒有未來願景就無法領導。領導和未來岌岌相關,它的重心在於對未來的觀點,在於希望。



這是第一個特點。還為領導人帶來什麼改變?

第二個有關領導的要點是,它的重心不在於領導人。我喜歡把領導人比喻為牧羊犬,不是牧羊人。牧羊犬必須遵守一些規則。規則第一條,你永遠得從後方領導。第二條,你可以叫個不停,但你不能咬。第三條是,你不能讓一隻羊走失!

換句話說,領導人是那種可以幫你發揮到極致的人,不是幫他或她自己發揮所長的人。這是一種非常不一樣的觀點。甘地(Gandhi)就是這樣領導的。如果你真真正正想一想他這個人,觀察他,看他的外貌,看他的衣著,沒有人會說像他這樣的人能為人類史帶來什麼重大影響。但他是一位偉大的創新者─他的領導講究的是改變;講究的是希望;講究的是自由;它是一種非常個人的東西。甘地讓每一個印度人為印度獨立大業貢獻他或她一己之力。而且,非常重要的是,他訂了一些不容討價還價的準則。印度爭取獨立的運動不是武裝鬥爭,是一項和平抗爭,這一點不容妥協。而這也是我提出的第三個原則:有些事不容妥協。唯有明訂一些不容妥協的原則,才能有道德權威。想做到這一點,需要勇氣。

所以對我來說,領導是一種觀點,是一種讓他人發揮所長、並且堅持道德走向的能力。它不是技術能力,不是經濟實力;它主要是一種道德力。



重視顧客經驗,推動創新的另一要件

共同創造有兩個過去一直遭到忽視的來源:顧客與員工。就員工這方面而言,現在有關加強員工參與,讓員工發揮創意、貢獻聰明才智的聲音,已經愈來愈響。在顧客這方面,公司也愈來愈強調顧客經驗的重要性,將顧客經驗視為一種與顧客一起創新的手段。

哥倫比亞商學院羅伯‧卡爾金斯(Robert D. Calkins)講座國際企業教授博恩‧史密特(Bernd Schmitt),是主張公司應該進一步了解顧客,以推動創新的重量級人士之一,他於 2007 年出版《大想法策略:引爆革命性商機的致勝法則》(Big Think Strategy: How to Leverage Bold Ideas and Leave Small Thinking Behind)一書。我們在與史密特訪談時,首先提出的就是顧客經驗問題。

過去 10 年來,顧客經驗有些什麼變化?

它改善了。零售做法已經與 10 年前完全不一樣了。以 Abercrombie & Fitch 這類休閒服飾為例,它在零售空間的自我行銷方式已經全然不同。但顧客經驗的改變不僅止於零售而已,它同時也涉及通信,也涉及網站。所以說,顧客經驗現在是個熱門議題,許多公司都在努力投入。許多公司另設管理職位,專責為顧客創造經驗。



顧客經驗只有一種,還是說它會隨國家與文化不同而不同?

毫無疑問,顧客經驗有文化上的差異。在美國管用的一種經驗,未必在歐洲或亞洲管用。所以說,你必須對顧客的時尚、對他們的需求、生活方式等等一切種種非常敏感才行。對顧客經驗管理而言,這是件令人振奮的事:你永遠不敢誇口說:「我們現在已經將這個經驗做好了,這經驗就是這樣。」你永遠必須不斷加以更新,加以升級。

我住在紐約,關注顧客經驗自然順理成章,因為生活周遭充滿各種有趣的經驗,無論就日常生活或就商業角度而言都是如此。舉例說,在觀察零售環境時,在接觸到廣告公司與通信業者以後,你難免會想,廣告行銷的重點不僅是談理性而已,不僅得強調產品特性與規格而已,與顧客接觸的手法還必須有創意、必須與眾不同才行。紐約是一個非常好的、研究顧客經驗的實驗室,但它只是一個實驗室。我經常旅行的原因就在這裡。身為城市人的我,喜歡比較公司在世界不同的角落怎麼自我行銷。世上有許多不同的產業、公司與國家,所以毫無疑問,世上也有各式各樣的顧客經驗。

中國在顧客經驗上真的改善了許多。以上海磁浮高速火車為例,它大體上是德國西門子(Siemens)的產品,但在慕尼黑,在德國,磁浮車一直沒能成為事實,上海卻實現了這個夢!不到 10 分鐘就能到上海是個了不起的經驗。在身為顧客應該有什麼樣的感受這個議題上,中國還有其他許多地方也做得很好。最近我去了一趟中國,剛剛通過海關,就有一個閃著光的評分板,要我對剛才檢查我證件的那位海關官員打分數。這是世界級的海關服務。就顧客經驗管理而言,中國做得非常有聲有色。



如果說顧客經驗在過去 10 年改善了,今後 10 年它會朝哪裡發展?

依我看,顧客經驗會在幾方面出現改變。首先,顧客非常在意是不是綠化、是不是購買綠色產品,以及公司是不是真正關心綠化這類問題。我們會見到一些想贏得消費者青睞的公司,在這方面進行許多改變。我也相信,顧客會希望與公司建立更自然、更豐富的聯繫,甚至是情感上的聯繫,而這是一項重大改變。顧客不想與他們一無所知、可能為非做歹的大財團打交道。所以我認為,公司與消費者之間的交易會出現更加多得多的互動與開放。



所以說,顧客對公司的期望會變得更高。

沒錯,而這是顧客經驗管理面對的一項挑戰。期望一旦增高,公司必須滿足這些新期望,這就需要新的管理風格。經理人需要不斷與顧客保持接觸,需要了解顧客的期望,並針對這些期望做出反應。不過這些工作能讓公司變得更好。



聽起來,這些東西很難在課堂上講得清楚,是不是?

我有時會把顧客帶進教室。這是最重要的事。公司也應該這麼做,也應該把顧客帶進組織。此外,我在教學生的時候,會教許多以顧客見解為重心的新技術與新研究方法,例如不在實驗室(因為實驗室是一種人為環境)、而在商店裡進行焦點團體(focus group,一種顧客調查方法)測試的新方法。我們會在班上討論許多研究技術,還會操作這些技術。有時我也會帶學生進行實地考察。我們走訪紐約市零售商店,觀察發生在店裡的事,在自然環境中觀察顧客(我認為公司也應該這麼做)。我認為,這些都是了解顧客、了解顧客經驗的好方法。想了解顧客,課堂是個非常好的出發點。



有些公司對待顧客很不好。你知不知道這些公司為什麼會沉淪到這種地步?

我認為,許多公司在顧客經驗方面一直做不好,就因為他們仍然非常官僚。有時他們害怕與顧客互動,有時他們發現顧客不喜歡他們提供的待遇。我認為主要原因就在這裡:不敢面對顧客。細想一想。顧客有時可能變得非常嚇人,因為他們會有很多要求需索。而且你很可能也不想知道這一切。只是躲在自己的組織裡,不出去面對顧客,會為你帶來更多「一切盡在掌控中」的感覺。

無論對任何一家公司,顧客經驗都應是公司策略的一項要件,所以疏忽顧客是一種短視。我的工作一直以創意、以做新的事為主題。顧客經驗是針對顧客的一種創新。就更廣義的層面而言,我寫的那本《大想法策略》談的就是怎麼創新,怎麼在組織裡訂定一種創新、有創意的策略。我的這本書為經理人帶來一些工具,教他們怎麼找出一些大膽的構想,怎麼將它們轉換為策略,怎麼推動那些策略。



如果經理人不僅短視,而且還固執,又該怎麼辦?

我記得有一次在香港上一家髮廊。理髮師傅問我,頭髮怎麼分,我對他說「左分」。他又問我,我這麼做已經多久了。我說:「我也記不得了,大概總有 40、45 年了吧。」他於是說道:「今後 40 年,你不會再左分了。」這話對我來說是很大的啟發。他當時的作為,就某種方式而言,像是宰殺一頭聖牛一樣:幾十年來,我一直把頭髮左分,從沒考慮過其他的方式。公司裡面也有很多這樣的聖牛,也有很多行之多年、一成不變的行事規矩。這些公司也相信,做這些事情就必須這麼做。每個人都有某些從來不加質疑的假定,經理人也一樣。公司如果能將這些聖牛找出來,製作一份清單,然後提出另一套做法,一定能讓公司上下見識大開。一旦這麼做,許多經理人會發現,許多年來,他們在許多事情上採取的一成不變的做法,其實沒什麼道理。



你曾經針對經理人進行這種練習嗎?

在我與組織舉辦的研討會中,經理人可以輕輕鬆鬆在清單上列出 20、30 個聖牛,這些聖牛有的涉及營運,有的涉及行銷與新產品上市,不一而足。他們在提出清單以後,要訂定管理這些重要工作的另類途徑。這些另類構想未必都比現行做法強。它們必須經過評估等等過程。但想找出大膽的構想,這是一條途徑。這類練習一般都能為公司帶來許多可以付諸實施的新構想,效果很理想。



公司在結構上適合進行大膽思考嗎?

大多數公司極端保守,它們非常官僚。它們的組織方式一般而言各擁山頭,彼此不相通話。你如果採取大想法策略,就必須拆除這些山頭,打破這些壁壘。你還需要擁有從外界引進大膽構想、跨出產業外找構想的程序與工具。我在研討會中經常使用的一種做法是,要經理人進行產業外評估。許多公司會進行產業內評估(例如航空公司會評估其他的航空公司),但公司還需要注意其他產業,從其他產業的佼佼者身上尋找構想,尋找做法。



而這一切都需要大膽的領導,不是嗎?

這些天來,我對領導這個議題非常有興趣。過去人們總有一種觀念,認為領導是一種分析能力,是一種面對現況、找出最佳決策選項的能力。但這種能力其實只是領導的一部分。另一部分是觀察未來,是創意,是開創新世界。想達到這些目的,公司需要不同的領導技巧。



你能幫他們學習新領導技巧嗎?

與我共事的公司所以聘用我,為的就是要我協助他們成長,協助他們用新的方式觀察世界,協助他們想像新的現實。大多數企業都有一支領導團隊,在這個團隊中,總會有一些保守、迷信現況的經理人,也會有一些真的很想改革現狀的經理人。當然,如果一家企業處在一個朝氣蓬勃的產業,這家公司必須跳出既有營運與策略框架進行思考,捨此而外別無其他途徑。無論怎麼說,建立大想法策略對公司總是好處多多。