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【前言】 從人的行為發掘創新的袐訣

  英特爾公司(Intel)某位高階主管,每天早上醒來時,都會發現自己出了一身冷汗。他一輩子從事筆記型電腦的工程開發工作,但他老是覺得,筆記型電腦即將在幾年後被淘汰。而他對未來所做的規劃,全都讓他感到不對勁。

  某位在蘋果公司(Apple)任職的員工,有一天突然驚覺,一切似乎開始失控。公司主管也察覺到,員工士氣似有消沉的跡象,不再散發出好奇與興奮的能量,而是防衛的氛圍。她覺得自己的團隊似乎開始向內退縮,不再向外探索。

  時代華納有線電視公司(TimeWarner Cable)某位高階主管聽聞,有線電視收視戶的數字不斷下滑,而零電視家庭的數字卻不斷成長。雖然同事告訴他,統計數字本來就會上上下下波動,但他的胃卻不停翻攪。他對自己說,「我知道這是未來的趨勢,但我不曉得該怎麼做。」



  眼前似乎出現迫切的危機。你看看數字,也聽到簡報,所有目標都達成了,但你知道,這一切都不是真實的情況。現有的營運策略與你的真實經驗搭不上線。你可能投注所有精力在尋找最完美的解決方案上,或是想起過去新產品上市的失敗經驗;甚或太倚賴行銷手法為產品創造意義。

  不論你所感受到的警示信號是什麼,都意味相同的結果:你的公司正在失控中。這時你該怎麼辦?

  過去二十年來,我們有幸為不同的企業提供顧問服務,協助他們解除這種危機。我們所創立的ReD Associates 顧問公司,合作過的對象遍布全世界,包括各種背景的消費者、使用者以及顧客。

  我們運用人類學、社會學和心理學,以及藝術、哲學與文學等人文科學的技術與理論提出見解。與傳統的商業工具相較,這些見解太過抽象,且難以捉摸。顧客的行為為何如此難以理解?在與《財星》(Fortune)雜誌前三百大企業密切合作近二十年後,我們找到這個問題的的解答。

  人們對現今商業文化的理解,源自我們對人類行為的一系列假設。我們不曾談論這些假設,大多數人甚至沒有意識到假設的存在。但是,這些假設卻形成一種看不見的架構,支持我們的問卷調查、焦點團體、研發工作,以及最重要的長期策略規劃。

  這些假設可以幫助我們解決某些商業挑戰,卻無法解決所有難題,尤其是涉及顧客行為轉變的問題。你稍後將會發現,這是貫穿本書的主題。造成這個情況的原因很簡單:企業界用狹隘的觀點、僵固的模式來了解人類的行為,對人的理解充滿了謬誤。

  此話怎講?

  企業界對人類行為的看法,是基於一個簡單的模式,認為人是可預測且理性的決策者,可以有效綜合整理個人偏好,做出最佳判斷。

  近年來,企業領導者開始意識到這種看法有其侷限。快速興起的行為經濟學提出修正看法,認為人常常是不理性的。儘管如此,這些比較新的理論仍然基於相同的基本概念―每個人都擁有固定的偏好,只要詢問他們的看法和感受,就可以理解其行為。

  此外,還有一個普遍的迷思,認為人的所有行為,或多或少是基於有意識的決定,這更助長了上述概念的正當性。分析人類的大腦以及大腦內的思考歷程,是了解人類的最佳方法,這個假設是現代企業文化的核心―只要問對問題、設計出正確的演算方式、分析對的資料,就能真正理解消費者的行為,也使得企業界想了解人類內心世界的企圖更難以實現。

  然而,當我們深入探索自己,以及周遭所有人的生活真實面貌時,我們不得不承認,這些假設是很有問題的。我們在一天當中所進行的大部分活動,或是我們所謂的「選擇」,大多是在不自覺的情況下完成的。我們並非毫無意識,但大多數時候並不是非常有自覺。

  請你回想自己過去十年來所做的一些決定。當你決定結婚時,腦海中是否有一個清楚的價值主張?對於自己選擇的未來,你是否列出所有利弊得失,然後以超然客觀的立場進行判斷?亦或,那是你一時衝動的結果?你是否覺得自己要按照同事和朋友的模式來過日子,才會感到心安?你是否覺得每個人應該都要結婚?而你為什麼會有這種想法?

  我們再來聊聊,你最近買了哪些東西。你最近買的車,是因為性價比最優才買?或是依循慣性,買了一輛你在五年前、十年前、十五年前買的同一品牌的車款,只不過隨著年代改版升級而已?

  當你到商店採買完回家後,有多少次,你發現購物袋裡的東西都是隨意亂買的?有多少次,你對伴侶說,「我也不知道為什麼會買這個東西?」當你回想自己曾經主導的大型併購案或策略選擇時,是否曾冒出「我真的不太確定這一切是怎麼發生」的念頭?

  我真的不太確定這一切是怎麼發生的。

  本書只有一個目標:我們想讓你知道,你可以透過更好的方法來了解人。我們會一一列出企業界對人的假設(不論是消費者、顧客、員工或選民),並說明這些假設為何是錯的,然後介紹一種了解人類行為的新方法―採自人文科學的方法。

+ + +

  過去,人文科學主要侷限於學術界,即使企業聘請民族誌學家或人類學家,為新產品進行研究,得出的結論或採用的方法也鮮少深入企業文化。然而,現在出現一個新興的方法,卻大大影響了企業運用人文科學的方式。

  這種方法來自英特爾和IBM 等科技公司實驗室;可口可樂(Coke)、愛迪達(Adidas)與樂高(LEGO)等大型消費品製造商的行銷部門;學術團體;以及融合自然科學與人文科學的新型態顧問公司。這種方法雖然剛萌芽,但已經在全球企業界嶄露頭角,展現顯著的成果。

  這個新方法就是「使用者意會」(sensemaking)。我們將說明,如何將這個真正能幫助你了解人類行為的方法,應用在各式各樣的問題上,包括:設定公司發展方向、驅動成長、改善銷售模式、了解組織文化的真正面貌,以及在新市場找到出路。

  讀完本書時,你將會明白,企業文化如何系統性地誤解人們的行為。你將學到一套以理論與經驗為基礎的實用架構,和正確理解人的問題解決方法。

  人文科學處理的是人類真實生活中最複雜、也是最有趣的部分。一旦你真正了解人類的行為,你對自己的事業就會產生前所未有的明澈看法。你將會發現新的機會,並為困擾你已久、看似棘手的挑戰,找出問題的根源。

  這種撥雲見日的時刻不會輕易出現(有價值的事物一向如此),但這個嶄新的清晰視野,有可能幫助你為公司的未來,規畫出全新的整體策略。

  現在,就讓我們開始吧。



【序】海量資料的深厚感動 / 蕭瑞麟(政治大學科技管理與智慧財產研究所教授)

  《大賣場裡的人類學家》這本書教我們重新認識人的行為。那些喜歡玩「海量」(Big Data)的專家們要注意了,這本書將告訴你們,當你們全心玩海量資料,卻不重視深厚的「行為」資料時,千萬元的投資將會泡湯。

  我認為,任何主導或參與創新的人都不能不看這本書。其實,這本書不是給「人類學家」看的,而是要我們要學人類學家一樣的敏銳去觀察資料。想創新,卻一味地追求技術,而不去了解使用的人,那創新推出後乏人問津,也就理所當然了。

  對那些自以為用大量數字就可分析出創新洞見的人,這本書卻提醒我們,「不用數字」的力量可能遠遠大於海量的資料分析。好好訪問一位使用者,可能比花幾百萬元去做一千家企業的問卷調查有用。「海量資料會帶來客觀的分析,然後產生科學的洞見」,這個假設在社會科學,也就是處理與人類行為有關的「軟科學」(soft science),是完全站不住腳的。

  我很喜歡這本書提出的三個觀念。

  第一,原來研發中心之所以會推出很離譜的新產品,是因為受慣性思考所害。許多代工型科技業走不出成本競爭的困境,不是因為自己沒有能力,而是因為被自己過去的「成功」所綁架了。一直習慣代工的勝利方程式,所以整個公司就產生慣性,而慣性衍生惰性,就不思進取了。不少電腦製作商找來設計師,希望美化一下產品外觀,以為這樣便可以打敗蘋果的筆電、iPhone、iPad,卻不知蘋果真正的勝利不是外觀,而是對使用者行為深厚的認識。企業會去用設計思考(design thinking)或社會經驗工程(socail experience engineering)等工具,就是被自己的思維慣性所制約。對不起,重點不是「工具」啊,而是謙卑地去了解人的行為。這本書如暮鼓沉鐘般地敲醒我們。

  第二,原來使用者的經驗來自他們的意念(sensemaking,也可翻譯為「意會」)下手。人類的經驗,有理性的,也有不理性的;有客觀的喜好,也有主觀的偏好。人的意念就是理性與不理性;客觀喜好與主觀偏好的混搭。這本書提醒我們不要只迷信海量資料、公式化的問卷以及結構化的焦點訪談。真正重要的是多花點時間去了解使用者的意念。

  第三,原來,凡是人的行為都會有脈絡。人類學家研究的其實就是人的生活脈絡。樂高玩具公司透過脈絡分析發現,使用者愛的原來不是玩具,而是與朋友共同合作的經驗。三星透過脈絡分析也才體會到,電視原來不是電器,而是傢俱。客觀的分析巨量的資料,只會讓你愈來愈遠離人的行為脈絡。只有細心地去理解人的行為脈絡,才有可能由這些深厚的資料中獲知感動的元素。

  深厚的感動,原來遠比海量的資料來得重要。《大賣場裡的人類學家》教我們由人的行為中發現清晰的脈絡,了解創新的秘訣。



【序】撥雲見日的研發人生/吳仁麟(聯合報系媒體創新研發中心 研發總監)

那一年,我奉命在公司內成立了研發中心。這是台灣有史以來第一個媒體產業的研發中心,因為從來沒有人做過,所以我們根本不知道該到那裡去找研究員。不過,後來我發現,這其實是蠻好的差事,做一件沒人做過的事最大的好處是,因為沒得比,你會是唯一也永遠是第一,我是說,至少,你是第一個做的人。

  一切都是摸著石頭過河地學,但是對於研發工作的信念一直是很清楚的,就是要以「人」為中心,而不是以產品為中心。研發工作必須從了解人的需要做起,產品的價值是由人所解釋出來的,科技始終來自人性(當然,科技有時也會泯滅人性)。

  於是我們先找到兩位研究員,一位是哲學博士,一位是心腦科學碩士(他同時也是資深電玩迷)。試著從不同的專業領域來理解人。從心理到生理,從靈魂到肉體,我們盡其所能地去探索人的各個層面,不斷問自己:「人是什麼」,愈探索愈是樂趣無窮。

  慢慢的,可能是看到我們玩出一些趣味了,各路人馬陸續加入團隊;玩過樂團又拍過電影的媒體科技專家、擁有MBA 學位的人類學家、熱愛網路購物的社會學者、研究智慧城市的建築博士、常常在國內外各藝術節慶表演的聲音藝術家、劇團經理、文創經理人……。像是建構一個「復仇者聯盟」團隊,我們一步步走出自己的研究道路,也慢慢做出了一些成績。

  如同這本書裡所提的一些故事,我們所走過的路也有幾分似曾相識。既有的數據和市調資料就像一部車的照後鏡,只能看到過去走過的路,要看到未來,你必須深入人心點亮那盞洞察人性的智慧探照燈。那時,我們一直不知道原來我們的研究方法,就是這本書所提的「使用者意會」(sense making)。

  如果不是透過「使用者意會」,三星研發團隊是不會明白,原來自己賣的並不是一台高階數位電視,而是一部「精品傢俱」。也因為這樣的明白,三星才會找來最頂尖的傢俱設計師設計出稱霸市場的殺手級產品。

  不管使用的是什麼樣的學術理論與工具和方法,所有的研發工作都是在正確認識人這種動物。所以必須回歸「三現原則」:到「現場」,看「現物」以尋找「現實」。透過這「三現」,研發人員如同神探福爾摩斯般的抽絲剝繭,假設與辯證,最後終於能撥雲見日看見靈光。

  這是一本不能錯過的書,研發人員錯過將終身遺憾,非研發人員錯過會遺憾終身。為了讓人生少一些錯過和遺憾,就別考慮了,先買下來吧。(是的,我在試圖製造您的衝動,有了衝動才會有行動,這是人性)。



【序】公事包裡的哲學家/胡哲生(輔仁大學社會企業碩士學位學程教授)

  企業的經營應該重視社會變遷,尤其是從未見過的社會現象、不一樣的消費行為、創新的產品設計或經營理念,因為只有在這種讓企業家猶如處在黑暗中、沒有蛛絲馬跡可以判斷的陌生情境,才是決定企業生死的關鍵時刻。

  但是當前企業經營的決策思考,猶如社會科學所處的學術生態,愈來愈受到理性主義(rationalism)實證科學(positivism)的影響,強調科學知識必須建構在既有理論之上,以邏輯演繹方式建立先驗的理論假設(preexperiential theory),經過客觀、精確衡量資料證明後,再加入原理論系統中。

  因此,特別推崇仿自然科學的邏輯實證(logic empiricism)研究方法論(methodology),以建立可普世適用的一般化理論之「知識論」(epistemology)為目標。

  在這種研究規範下,即使新創理論也都是既有知識的延伸,無法預測、甚至感知到新現象的發生,更遑論理解新現象是什麼?

  同時,為了追求客觀統整的一般化知識,研究者必須絕對的客觀,摒除一切人性化、感情性、價值觀等「非理性」因素的干擾;本書第二章中,列出客觀知識必備的五項基本假設,讀者都可以逐條自問:「在人或人群的行為中,真實的現象是這樣的嗎?」。一個脫離現實的研究成果,可以反過來解釋真實的社會現象嗎?

  我曾經讀過一本1970年代的翻譯著作,書名叫《不理性的理性》(Irrational Ration),算是試圖揭開社會科學思維受到實證科學影響的微弱反抗聲音吧。在當時科學主義昌盛的環境中,社會科學雖然探討人或人群行為,卻被迫接受物質觀點下的社會主體,以幾近宗教崇拜的理性主義精神,不理性地將社會中不可測量、不易模式化、甚至只能意會的行為事實,看做是情緒、頑固偏見、迷信等反科學行為。此種學術霸凌壓抑了社會科學務實面對研究

本體(ontology)的必要性。

  社會科學必須面對現象存在(phenomenology)、解讀事實(interpritivism)、及建構理論(constructivism)的研究真實性,以社會現象為理論的主體(擁有者),走入現象體會真實事件,能夠解讀現象,甚至綜結現象內部觀念結構,才算是完成社會研究。

  這種被概稱為質化研究(不是正確的稱呼)的研究策略,比較能夠應付前述「未見過」、「沒理論基礎」的新現象。社會科學研究不見得需要能夠預言來世的智者(世界不會按照人的言語而發生),卻絕對需要能夠走入迷霧中的探險者,讓他能「述說、解讀、綜結」霧中世界(參見本書第四章的內容)。

  企業界也深受自然科學與科學社會學的影響,愈來愈獨重市場統計分析、數量化模式、KPI 管理、財務分析評價,所有管理思維只能在既有的管理經驗中迴盪,再怎麼努力也就只能產生茶壺裡的見識,沒有機會在全新的社會事件中產生新體悟、新認知、新觀念、掌握新趨勢、創造自有理念,走出自己道路的創新機會。

  我在質性研究方法論教學時,曾詢問學生是否想知道2008 年金融海嘯是怎麼回事?很多人感興趣;我再問他們要如何展開這個研究工作呢?多數人就愣在那兒,不知如何回答。

  因為他們不習慣沒有理論文獻做為開場的研究問題,其實研究問題本就應該以實務現象中,待解問題為研究的開始。我就說:「有沒有金融海嘯這件事,如果有,發生在哪,就從哪開始吧。」

  他們就有點活躍開來,因為他們知道這件事主要來自報章新聞的報導,可以從收集整理新聞文字開始;當然如果有機會,甚至應該到紐約華爾街的投資銀行走一趟,去觀察、去訪談、去體驗。我要讓他們知道,沒有真正走入現象,透過別人研究成果產生的研究,只是在他人理論框架下的研究。你總要問最前面幾位研究者,是如何產生初始的研究發現。

  商業人士的公事包裡,需要有能夠真正幫助我們探討真實生活世界的知識哲學家。

  認清現實世界必須有其他的選擇,在研究本體方面,接受物質世界與感性世界的事實;在知識系統方面,接受一般化知識、對立知識、多元知識的真實需要;在研究設計方面,接受詮釋、建構、演繹、歸納、啟發悟釋、解經等各種產生不同解釋的途徑。

  《大賣場裡的人類學家》一書,揭示探知新世界的態度方法,可以讓企業家不再只是紅海裡的競逐者,而是新世界裡的智者、先驅者、創新行動者。