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以平常心處理價值觀衝突



當談到企業倫理困境,一位受訪者這樣說道:「其實回想一下,只要想清楚自己到底想做什麼,道德困境並不總是令人窒息。但是在我這樣做之前,我本能地欺騙了自己──希望這件事不要再度發生。現在我才了解到這樣的選擇只是正常商業活動的一部分,沒有什麼大不了的。」請注意,這位受訪者沒有說違背個人價值觀是正常的;他說的是直接面對價值觀衝突是不可避免的。

當他第一次碰到價值觀衝突時,他不以為然,他本能的態度是欺騙自己,然後繼續其他的事情。當他再次反思時,他意識到如果自己持續這樣工作的話──他是一位企業併購顧問──他會繼續不斷碰到類似問題。這類問題即是,跟他有個人或是工作關係的熟人,會向他詢問他提供諮詢的其他公司的商業機密,以期獲得職業發展。他意識到他需要作出決定:是繼續撒謊(不管是向他的公司還是向他索取資訊的熟人),還是找到一種更有效、更誠信的方法去處理這樣的問題。

隨著他認可相同的挑戰會重複地在他工作中出現,他嘗試降低自己的情感投入,並尋找一種既能保持誠實,又能為雇主保守機密的應對方式。他可以對詢問資訊的人直截了當地說,即便他擁有資訊,也不能披露,這樣也就不必告訴詢問人自己是否了解這些資訊。但是接下去他可以告訴提出問題的人,他過去碰到類似的情況時學到了什麼,如果是他的話,他會怎麼做。透過這種方式,他提供了最好的建議,並沒有違反他向客戶保密的職責。

事實上,他的處理方式,沒有絲毫的「魔法」;他提供的訊息是那麼明確,毋庸置疑,在話題變得敏感之前就已經結束了討論。他可以坦率地承認自己對被問及商業機密的公司的憂慮,避免把話題看成自己被對方要求違背職業操守,他也可以同樣提供有用的洞見和建議。就像他人借用友誼去索要其他公司的機密資訊,他也可以借用其他人的友誼,請他們理解自己的立場和尊重自己的決定權。最關鍵之處在於,他用平常心處理了這樣的境況,並作好隨時應對的準備,所以他降低了自己的情感投入和壓力。

事實上,在跟成功表達價值觀的經理談話過程中,最讓人吃驚的是他們使用的方法和論證過程,雖然有時看上去很聰明,但很少出乎我們的意料(請看上文我們顧問使用的方式)。令人吃驚的地方在於,這些經理相信自己的論證,並且能夠淡定地向聽眾表達自己的觀點。很多情況下,我們沒能夠表達論點是因為擔心它並不是無懈可擊的,但我們完全沒有必要杞人憂天。事實上,那些要求我們放棄表達價值觀的人的論點,可能跟我們的論點一樣不完美,甚至比不上我們的論點。雖然我們上文所說的顧問,盡他最大的努力給出了客戶最佳的建議,但他一點都沒給出熟人向他索要的任何資訊。然而,這並不意味著他的論證過程不恰當或是沒作用。在搜集成功表達價值觀故事的過程中,我們意識到尋找無懈可擊的論點是成功的最大敵人。正常地表達我們的價值觀更為重要,只要我們不斷實踐,就能熟能生巧。

如果能預期在職業生涯中,會遭遇到自己的行業或部門中存在最普遍的價值觀衝突,我們不僅可以減少驚訝帶來的無能為力感,而且可以不用大驚小怪地對待價值觀衝突,用平常心去處理這樣的問題。這種方式可以讓我們和希望討論價值觀衝突的其他人,對此類問題習以為常,並化繁為簡地處理它們。

同樣的,如果我們不能習慣於價值觀衝突帶來的風險,我們至少要熟悉這些風險,對這些風險習以為常。我們都知道任何商業決策──或是生活上的決策──都會有一些出乎意料的風險。沒有誰可以擔保我們的選擇不會出任何問題,包括我們表達和實踐價值觀的選擇。

在一期《哈佛商業評論》和琳達‧希爾(Linda Hill)的訪談上,一家義大利主要的工業能源公司埃尼集團(Eni)的執行長佛蘭科‧伯納貝(Franco Bernabe)講述了指導他引領企業變革轉型,以及幫助公司從大規模腐敗和公眾醜聞復原過程中,學到的領導力經驗。他特別提到他是如何習慣於處理對價值觀衝突的不同選擇帶來的風險:



領導必須勇於承擔風險。我承擔了許多很大的風險。但是我有兩個心理上的保險傘。第一、因為嘗試做正確的事情而被開除傷害不了我,我還年輕,而且我會享有名聲。我也可以在其他公司工作。第二、我從來不利用頭銜給我帶來的實惠。作為像埃尼集團這樣公司的執行長,義大利數一數二的經理人,你被賦予了足夠的特權讓你自己的生活與眾不同。這些特權我一點都沒要……如果我失業了,需要做一些不是這麼光鮮亮麗的工作──可是這個改變不了我的人生。所以承擔風險並不讓我害怕。我不會損失什麼。



伯納貝的兩個「保險傘」值得進一步研究。第一個保險傘:因為他還年輕,他可以承擔被炒魷魚的風險,尤為有趣。因為這也是許多人給出的沒能夠實踐價值觀的最普遍理由──人們總是說,他們沒有辦法實踐價值觀是因為太年輕,在公司裡資歷太淺,他們要等到自己能夠做主的時候,才能有所作為。伯納貝顛覆了這個理由。這就是人們為沒有解決職場價值觀衝突尋找的「理由」實例──轉換一個角度能夠讓我們駁斥這些理由──在接下來的部分我們會詳述。

他的第二個保險傘:沒讓自己成為職位特權的附屬品,更令人熟悉。例如說,在哈佛商學院案例《多娜‧杜賓斯基和蘋果電腦公司(A)》的結尾處,當主角考慮站在一個有爭議的立場上之時,她想到了六年前一個商學院教授給她的建議:他告訴學生,畢業後的第一件事就是開始攢「養老金」。杜賓斯基覺得教授是在告訴她,永遠不要把自己放入無法退出的境地。

在職業生涯中當我們需要表達價值觀的時候,我們需要冒一定的風險──甚至包括失業這樣的風險。隨著我們對風險習以為常,擴延了我們自由決策的程度。為萬一作好準備──不管那意味著積蓄一些「養老金」,還是放棄一些生活方式,還是了解自己對風險的承受程度(我們在下面將會講到)──會讓我們的選擇變得可以想像和更「實際」一些。這並不意味著選擇不會帶來疼痛,只是,習以為常地看待我們的選擇──無傷大礙的選擇──會讓主張自由意志更加成為可能。

最後,把職場的價值觀衝突視為常態和職涯中的一部分,能夠讓我們更容易地理解,認可那些把我們置於尷尬處境的人們,並能跟他們更好地溝通。如果價值觀衝突只是我們日常工作的一部分,我們也無須把那些製造價值觀衝突的人看成是惡棍。他們可能就像我們一樣只是平常人。喬納森‧海特(Jonathan Haidt)在評價羅伊‧鮑梅斯特(Roy Baumeister)關於邪惡的研究時指出:「當從犯罪者的角度看問題時,他(鮑梅斯特)發現當他們在做普通人認為是邪惡的事情時……他們很少覺得自己做錯事了。他們總是以為自己是以合理的方式回擊別人對自己的攻擊和侵犯。他們總是覺得自己才是受害者。」

雖然這項研究針對人們的殘忍攻擊行為,並非本書所討論的職場不道德行為,但是它告訴我們,人們總是認為自己是有道理的,別人完全是錯誤的。認識這一事實大有裨益。縮短了與那些造成我們價值觀衝突的人想像上的差距,可以讓表達價值觀更加容易。因為我們可以很容易地找到共同點。

可能再講另外一個故事,更有助於我們理解。法蘭克(Frank)在一家領先的化學產品企業工作了三年之後,被拔擢為地區銷售業務部門的財務經理。這在他的職責上是一個很大的晉升,他同時也加入了公司的獎金激勵計畫。然而,當他進入第一季度結帳的關鍵時刻時,他才意識到自己陷入了多大的麻煩。

一個主要的客戶在季度結束前一周下了一筆很大的訂單,但他們想等到第二季度中期才發貨。但法蘭克的銷售總監想在客戶下單之時就確認收款,這樣銷售團隊在這個季度就能拿到最多的獎金。這就意味著處理訂單,把產品運到某個倉庫,並承擔直到下個季度為客戶發貨時的倉儲費用。

法蘭克從各方面感受到了壓力。當他站在會計部門的角度考慮時,他看到了這樣確認收款的成本:如果這樣做的話,那就會給整個組織內部傳遞一個信號──鑽制度漏洞的做法沒有問題;如果這樣做的話,會遺失資訊,扭曲別人的期望,損害有效的決策制定;如果這樣做的話,問題曝光之後清理紀錄會花費很多的成本,等等。他仍然向以前的會計內控部門彙報工作,他深知團隊都依靠他做正確的決定。在另一方面,他需要銷售總監和該業務部門總經理把他當作團隊的一員。他需要贏得他們的信任和尊重。

這是一個典型表達價值觀的情境,法蘭克非常清楚什麼是正確的事情,他自己的價值觀也非常明確,哪怕他自己能夠從更好的財務表現中獲利。所以他的挑戰並非決定什麼是正確的事──他已經作出決定──而是如何有效地表達他的觀點。

正如上文併購顧問的事例一樣,法蘭克的問題在他的組織裡並不稀奇。在激勵銷售團隊的同時,公司也創造了條件誘惑員工鑽公司政策的漏洞。所以在一開始,他就意識到只要自己追求自身的職涯成長,他就可能會碰到這樣的情況。問題於是變成如何用平常心處理價值觀衝突,這樣能夠降低焦慮以及驚訝和社會壓力帶來的無力感,當然,他沒有把價值觀衝突看成想當然耳的事情,因為那樣我們會成為憤世嫉俗者,而輕視了表達價值觀的重要性。

用平常心看待法蘭克的衝突,而非把衝突本身看成想當然耳的事情,有一種思考方式,讓我們去設想財務經理的作用,以及財務領域以外的其他經理是如何看待這份工作的。經理人總是對內部財務和銷售彙報這兩個職能有著互相矛盾的看法:他們既相信資料,又對資料抱有懷疑態度。一方面,他們覺得自己受到財務彙報規章制度(內部和外部)的限制,沒有一套數字資料的支持,他們無法行動;另一方面,他們視自己為獨立的代理人,能夠調整彙報工具達到自身的目的。這樣的矛盾我們經常聽到:「你能讓這些數字達到某某目的嗎?」這個問題隱含兩個資訊:數字可以被操控,數字是最終的標準。有時僅僅指出這樣的互相矛盾──這樣做已經使得該矛盾常態化了──便能為討論建立共識,報表的真實性和目的是什麼。

用平常心看待這個價值觀衝突,同樣的,不把衝突本身看成是想當然耳的事情,其中另一種方式是,考慮每一方的風險是什麼。舉例來說,法蘭克可能會下結論,對於會計內控部門和他的公司而言,風險包括使用虛假的資訊作商務決策;假如(當)問題曝光之後清理資料和紀錄會花費的成本;當資料造假成為常態之後,對公司行為規範產生的影響;提前送到倉庫裡商品的倉儲費用;當然,視造假的情節嚴重與否,公司可能會面臨法律上的懲罰。對於法蘭克和他的地區銷售部門的同事,他們可能會少發季度獎金。銷售部總經理和銷售總監想保住團隊的績效標準和自己的臉面,法蘭克猜測他們很有可能在過去就作過假帳。至於對法蘭克而言,他的風險在於他有沒有信心表達自己的價值觀;他在會計同事中長遠的名聲和他與銷售團隊新建立的關係。

透過辨別經理人對內部報表可能的相互衝突觀點,以及決策者各異、時而矛盾的利害關係,法蘭克可以看到公司內部的流程是如何鼓勵弄虛作假的行為。這也就避免了他把地區銷售部門的同事看成是完全缺乏道德的人。雖然他們的行為不可以被接受,但是完全可以預測(也是「正常」的)。

這樣的認識能夠指出解決造假問題的最佳方式。除了指出財務報表作假對公司經營廣泛和長期的影響,法蘭克可能會探索解決問題的根本方法──減少造假的誘惑和壓力,結合財務激勵措施和準確報表的績效衡量手段,使其目標一致。我們知道有一系列的因素可以導致財務欺詐的盛行,例如說,「懷疑資訊的可分析性,以及資料的可衡量性和可驗證性」,了解這些問題可以為解決這些問題找到起點。 最後,雖然告知同事他們這個季度的獎金會減少絕非易事,他理應可以讓大家看到長期的成本和收益,同時他率先作出了表率,因為他的獎金也受到了影響。這樣他也就被看成是「大夥的一員」,讓他自己更可信。

透過退後一步,從更廣泛的組織和部門的角度看待價值觀衝突,透過尋找各方面的利害關係,法蘭克把自己面臨獨特、情緒化以及充滿焦慮的問題,轉化為一個可以預期的組織挑戰,他正好利用自己設計和執行內部控制系統的專長去應對這個挑戰。他所面對的聽眾並不是更容易接受他的觀點,而是他表達的觀點明確,有實質意義和人情味。他提出了積極的建議,而非強加自己消極的想法。他的立場可以從「你們不應當這麼做」轉變成「讓我們試一下」──不管自己有沒有成功說服他人,法蘭克感到他的立足點更踏實了。這只是他工作的一部分;再正常不過了。

有時以平常心看待價值觀衝突可以給我們帶來額外的驚喜。在第一章中,我分享了開發和執教多元文化管理課程的過程,是如何讓我更加自然、經常和有效地應對我顧問經歷中對於身分的偏見,因為我對於這些偏見的表現和應對方式都了然於胸。當我們看清楚平常心的作用後,我們便可以有意識地這麼做。我們能夠使用的工具包括,認識到價值觀衝突是我們工作中常見和可預測經驗的一部分;刻意地把價值觀衝突放入更廣闊的背景去考慮,思考能夠造成或是減輕價值觀衝突的組織和職能因素;明確地預測不同角色的利害關係。我們在這裡的目標是,降低價值觀衝突帶來的意外和情緒波動,以及避免我們對意見不同者的可能中傷。我們可以在不接受他們行為的情況下,理解他們所受到的誘惑,並視之為正常現象。然後,我們可以提前想好應對策略,這樣能夠讓我們平靜有效地應對價值觀衝突,並使用最易於接受的方式表達我們的價值觀。