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【內文試閱】



第四章 超優勢競爭

     ╱達特茅斯塔克商學院策略管理學教授 理察‧達凡尼



波特的策略定位與哈默爾及普哈拉的資源基礎理論,為策略世界帶來不同省思。但這兩派理論儘管論點不同,卻都有一項直到1990年代、大體上沒有遭到質疑的共同假定:策略管理的最後目標,是取得持續競爭優勢,也因此,持續競爭優勢不僅是人人喜愛的好東西,也是可以實現的。



但到1990年代中期,有人開始質疑這項理念。競爭優勢不都是短暫的嗎?持續競爭優勢只是策略人憑空想像、創造出的一種管理煉金術吧?達特茅斯塔克商學院的達凡尼正是這麼想的。他認為,商界已經進入一個他所謂「超優勢競爭」的時代。達凡尼說,隨著競爭不斷加速與加劇,世上已經沒有持續競爭優勢這回事。他認為,今日的企業必須在短暫的基礎上競爭,必須不斷改變競爭優勢,想辦法讓對手動盪不安。



達凡尼開始向當時的正統策略思考提出挑戰,而且樂之不疲,他喜歡扮演這種角色。有人稱他為「企業策略的亨利‧季辛吉」(Henry Kissinger(註) of corporate strategy),他欣然接受這個稱呼:「真是太好了。我愛季辛吉,也曾花許多時間讀他的書。」



註:美國政治學者,曾任國務卿,得過諾貝爾和平獎,是20世紀著名的權謀大師。



當時,像IBM與通用汽車這類美國大企業正逢低谷。但根據傳統策略理論,憑藉巨大的規模經濟、雄厚的資源、強大的定價力、技巧純熟的供應鏈以及走在科技尖端的研發實力,這些公司應該可以輕鬆在市場上建立進入障礙,取得長期競爭優勢。這套邏輯很耳熟吧?



世界變了。多年來為人奉為圭臬的策略信條已經不再管用。在這個新世界中,改變的速度有增無已,新科技以令人眼花撩亂的速度不斷出現,競爭對手在全球各地崛起,既有市場垮了,新市場在讓人意想不到的地方突然冒了出來。



根據當時既有的概念,公司應該集中力量,採取創造優勢的策略。但達凡尼認為,破壞競爭對手的優勢也同樣重要。許多採取5年策略的公司發現,等到資產到位、策略展開的時候,市場環境已經改變,世界已經向前,把他們拋在後面。



根據達凡尼的世界觀,企業的生存之道,與一連串「充滿動能的策略互動」息息相關。企業在採取策略行動之後,會遭到競爭對手反制,之後,企業會改採另一行動,謀取不同優勢,但又會遭到再次反制,如此循環不息。這就是「超優勢競爭」世界,在這個世界,優勢迅速創造,之後消逝。

達凡尼在《超優勢競爭:新時代的動態競爭理論與應用》(Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering)中指出:「競爭對手一旦能複製或超越你的優勢,則優勢不再存在。保護優勢已經愈來愈難,一旦遭到複製或克服,優勢不再成為優勢。它現在只是一種做生意的成本。到最後,創新業者只能在競爭對手發動反制行動前的一段有限期間,利用它的優勢,一旦反制發動,這項原始優勢也開始消逝,公司需要另創新優勢才行。」



達凡尼說,在超優勢競爭世界,組織的策略目標是「創造一連串暫時的優勢以掌控主導權」。組織以跳蛙式做法,不斷從一個暫時性優勢躍向另一個暫時性優勢,不斷創造新優勢,並削弱競爭對手保有的優勢。



在超優勢競爭環境中,充滿動能的策略互動在4個競爭場上展開:成本與品質、時機與知識競爭、據點的創造與破壞,以及以雄厚資本為根基建立資本更雄厚之聯盟的競爭。



達凡尼同時提出一套在超優勢競爭世界運作的原則。為在超優勢競爭世界中勝出,他改寫管理顧問業者麥肯錫所創的一項著名架構。麥肯錫原創的「7個S」架構包括7項特定內在因素,這7項因素必須調配在一起,才能創造競爭優勢:結構(structure)、策略(strategy)、系統(system)、風格(style)、技巧(skill)、人員(staff)與最高目標(superordinate goals)。但達凡尼說,所謂調配談的是維持一種特定狀態,而不是一連串優勢的演進。這是一種沒有彈性的做法,不適合超優勢競爭。



達凡尼於是提出他自己的7S架構。他認為,企業必須具備3樣東西才能顛覆市場:能夠撼動與顛覆市場的遠見,打破現狀所需的某些能力,以及準備在超優勢競爭情勢與顛覆過程中運用的正確戰術。

要在這些領域勝出,企業應該運用達凡尼新7S架構的以下7項要件:第一,利害關係人聚焦(stakeholder focus);第二,策略預估(strategic soothsaying,屬於遠見),把焦點擺在顧客與員工這類關鍵性利害關係人身上,預測他們今後會有什麼需求。第三與第四是速度(speed)與驚奇(surprise)(屬於能力),以迅速的行動搶占機會優勢,以始料未及的方式擊潰競爭對手的反撲。達凡尼指出,IBM一開始似乎無敵,但戴爾(Dell)卻以直銷與配銷模式異軍突起,讓IBM措手不及。



之後,還有3項與戰術有關的要件。第五項要件是改變規則(shifting the rule),公司要採取一些行動改變市場動能,以及市場運作的方式。第六是訊號(signal),這是公司用策略意圖宣示主控市場的所在。第七是同步或相繼進擊(simultaneous or sequential thrust),這是一種多波段攻擊,目的在運用一連串產品上市等手段,矇騙或困擾對手。



超級對話

與達凡尼面對面會談,會發現他有美國小說家達蒙‧魯農(Damon Runyan)筆下人物那種風采:意見精闢、切中要害,善於應付大觀念。



與我們談一談《超優勢競爭》這本書的創作。

寫這本書的靈感,來自一件很奇特的事。有一次我在麻省鱈魚角(Cape Cod)度假,正好碰上鮑伯颶風(Hurricane Bob)來襲,停電停了約4天。電力恢復的時候,美國有線電視新聞網(CNN)正在報導蘇聯的崩潰。我沒想到這樣的大事竟能在短短幾天內出現。蘇聯解體是我們這一代最重要的經濟與政治變化之一。

我沉思了一陣,對自己說,我教了那麼多學生,談的都是長期規劃與前後一貫的策略。但像這樣驚天動地的事能在一夜之間出現的世界,又怎能真正做到什麼長期規劃?甚至就連擁有一切資源的中央情報局(Central Intelligence Agency)都不知道事情即將發生,你又怎能訂定什麼一貫策略?我心想,不能再自欺欺人了。於是我決定坐下來寫一本書,拋開傳統策略觀,討論在一個無法預測的世界中,沒有所謂持續優勢。



你說的是我們現在生活的這個世界嗎?

是的,沒錯。只不過我認為自1994年以來,這個世界變得更瘋狂了;今天的世界稱得上是吃了類固醇的超優勢競爭。今天的世界比我第一次有這個構想的時候,更「超優勢競爭化」了。超優勢競爭的核心理念是,由於全球化與科技突破,優勢愈來愈無法持續。由於中國與印度崛起,以及無數其他國家進入壁壘的瓦解,全球化正在加速。當然,科技腳步也沒有緩下來,而且還在不斷擴展。一度為人視為革命性科技的網際網路,現在已經成為世界各地的生活常態,它仍然在許多許多市場引起激進效應。只不過它已經成為每一個市場無所不在的科技,我們不再談它罷了。



在這樣一個秩序蕩然、混亂不堪的世界,認為我們可以替未來進行規劃的策略思考,難道不是一種一廂情願嗎?

沒錯,這也正是超優勢競爭的全部要點。我的論點是,公司需要長期策略,但它講究的應該是定序(sequencing),你要取得許多短期優勢,然後像梅里韋瑟‧路易斯(Meriwether Lewis)與威廉‧克拉克(William Clark)發現進入太平洋的西北航道一樣,不斷摸索前進。你從一山前往另一山時,駐足觀望,只知道一個大方向。20年前,當一切還很穩定的時候,你可以事先從起點一路規劃到終點,但現在辦不到了。你不可能知道這個世界最後會變成什麼樣子,你必須習於這種不確定,你必須容忍這樣的世界。但同時你得有信心及勇氣,從一山前往另一山,而且不讓自己掉入知識陷阱,以為只要用1年前或5年前那套辦法就能成事,因為1年前或5年前的辦法如今已於事無補。



範圍與革命

熟讀軍事策略與《孫子兵法》的達凡尼,在勢力範圍(sphere of influence,指某一國家對某地區有的控制及影響力)與反制革命的行動方面下過一番工夫。他將這些反制行動轉換為5種策略反應,每一種反應呼應一個不同的革命階段。達凡尼說,即早偵知一項革命的公司,可以運用「扼制」(containment)做法,建立一些障礙,在革命養成氣候、坐大以前先將它扼殺,或至少爭取一些時間部署第二項策略。第二步是想辦法「塑造」(shape)革命,使這種新技術或新商業模式與既有技術互補,而不是取代既有技術。如果這一招也失敗,公司必須考慮,它能不能進行調適,「吸收」(absorb)這種新技術。



達凡尼指出,但有些革命成形的速度太快,根本來不及扼制、塑造或吸收。面對這類狀況,公司需要採取更有侵略性的做法。選項之一是,直接讓挑戰的對手沒有用武之地,例如公司可以暫時免費提供具競爭力的好處。市場領導業者還可以使用「廢除」(annulment)策略,設法繞過革命。



達凡尼用了一項一般運用在國家上的地緣政治概念,說明他的勢力範圍概念。達凡尼認為,勢力範圍概念可以為企業面對的一項重大挑戰提供部分解答。他問道:「談到企業的業務組合與地緣市場定位,企業想突顯或保護它在產業或一群產業中的有利地位時,可以運用什麼整體邏輯?」

勢力範圍是「成功企業想建立與維護秩序、想創建獲利產業的最佳之道」。這類範圍包含幾個層次,每一層各有它本身的策略意圖。範圍核心是能為公司勢力與獲利打下基礎的產品、服務或地緣市場。然而,把核心競爭力聚焦在這個區塊尚不足以建立勢力範圍;公司還必須擊退可能來犯的對手,在核心市場建立主控與營造價值的領導地位,以維護控制權。



走出核心,勢力範圍的下一個層次是重大利益(vital interest)。一旦在這些市場失靈,衝擊效應(knock-on effect)會威脅到企業在核心市場的基礎。重大利益層的外圍是緩衝區(buffer zone),緩衝區包括一些可以放棄的市場,也因此能為企業提供一些對抗外敵入侵的保護。



此外,在創建勢力範圍時,還要考慮兩個區,一是關鍵區(pivotal zone),一是前進陣地(forward position)。關鍵區是有潛力在未來扭轉競爭均勢的地區;企業可以在這些市場保有一種預先警戒的注意力。前進陣地是接近主要對手核心的前線產品或服務。不過,當競爭對手也在其他主要對手附近建立前進陣地,就會造成一種相互毀滅的情勢,即所謂墨西哥僵局(Mexican standoff,源自一個據說發生在墨西哥的故事,三造均用槍相互指著,結果沒有人敢先動手)。結果是,由於擔心遭到類似攻擊,沒有一家公司膽敢冒險逼近對手核心。



達凡尼說,勢力範圍一旦確立,是「很有威力的武器,能讓企業投射它的勢力,在它的產業主控更大的競爭空間。精明的經理人還能用這種範圍讓範圍以外的業者知所警惕,不敢稍越雷池一步」。



大宗商品化的威脅

到2000年代末期,達凡尼的眼光已經轉移到產品與服務的大宗商品化。這是公司面對的一個較新、但愈來愈普遍的威脅。造成大宗商品化的原因可能是廉價競爭對手,可能是技術創新,也可能是替代品的出現,但無論基於什麼原因,大宗商品化以及墜入達凡尼所謂的「大宗商品化困境」,都「可能毀滅整個市場,顛覆整個產業,迫使原本成功的企業關門大吉」。



你曾說大宗商品化是超優勢競爭最新的表象。能加以說明嗎?

大宗商品化是最惡劣的一種超優勢競爭形式。一顆鑽石經風、雨與各式各樣折磨不斷腐蝕、磨損,最後失去一切光澤,成為一塊粗糙的石頭:這種過程就是大宗商品化。

產品的情況也一樣。經大宗商品化的產品基本上也是不斷喪失差異化,直到沒有特色為止。大多數人認為,解決這個問題的辦法就是不斷進行差異化,在石頭上另刻新的刻面。這辦法的問題是,每個人都可以採取完全一樣的行動。今天的仿冒行動之快,已經快到僅僅為了能留在原地,你必須愈跑愈快。像《愛麗絲夢遊仙境》(Alice in Wonderland)中那位紅心皇后(Red Queen)一樣,跑得飛快卻哪裡也去不成。



你說第一個大宗商品化困境是向下沉淪(deterioration)。這是怎麼回事,你能舉個例嗎?

事實上,並非所有大宗商品化都以同樣方式出現。大家都稱它是大宗商品化,但它事實上有3種起頭。其中一種起頭就是向下沉淪困境。採用這種大宗商品化手段的,一般是廉價折扣商。這些專賣廉價劣質產品的商人以極低價提供產品,消費者購買只因為它們便宜。之後,其他公司不得不應付這折扣商的市場力,於是開始跌進低價、劣質的陷阱,徹底毀掉它們本身的優勢。或者,其他公司也可以採取撤出廉價市場的對策,於是,成為卡在小型利基市場的業者。

觀察不同的產業與公司,例如零售業的沃爾瑪(Walmart)與民航業的瑞安航空(Ryanair)或西南航空(Southwest)。基本上,面對大宗商品化困境可以採取3種反應:將對手的競爭優勢轉化成你的優勢、避開或摧毀那個陷阱。我比較喜歡的反應是,不向廉價折扣商的市場力屈服,想辦法摧毀它。我的研究中提出幾項不同的策略,可以摧毀廉價折扣商的策略。其中一項是想辦法讓對手的市場力老舊過時。另一項是運用另一種大宗商品化困境,即全面擴張型困境(proliferation),從四面八方對廉價折扣商進行騷擾,將它從根本上趕出這個市場。