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訪談錄

「商業模式圖」之父親自解說《獲利世代》的誕生背景

《獲利世代》是如何誕生的?

今津:《獲利世代》這本書從寫作的過程開始,便和一般的出版品相當不同。是否能請您和我們分享一下,您是如何想出這本書的核心──「商業模式圖」的呢?

伊夫:在九○年代網路泡沫時期,我親眼見證了許多人投入網路領域創業。當時,我所任教的工程學院並未設有專門探討經營相關領域的課程,因此很多學生主動來向我請教如何撰寫創業計畫。在過程當中,我發現在給予學生們建議時,往往就是那幾個特定問題。於是,稍加著手統整後,便為這些問題整理出九個共同要素。這便是現行「商業模式圖」的基礎。

今津:您又是如何構思出《獲利世代》這本書的呢?

伊夫:「商業模式」這個詞如今常被社會大眾掛在嘴邊,不過原本它是專門用來廣泛指涉電子商務領域,並沒有一個固定的模型或是標準化的定義。所以,我便建議當時還是我的學生的亞歷山大以商業模式做為研究課題。

研究過商業模式的概念之後,便不難發覺其中包括了許多錯綜複雜的關聯性和思維。亞歷山大的博士論文就以此為主題,而那篇論文也刊載在學術期刊上。於今想來,那應該就是《獲利世代》的構思原點了。

今津:我想至今仍有許多人把電子商務的收益結構,和「商業模式」混為一談,認為它是一個莫測高深的難解概念。因此,我認為所謂「商業模式創新」,乃是將原本只有精研此道或受過相關教育的人,才能理解的「商業模式」學說,轉化成一個標準的架構,提供給實際上在進行商業活動的人們,可以說是一個劃時代的工具。



讓商業模式圖更加深入簡出的歸納過程

今津:「商業模式圖」從一開始就是設計成現在我們所看到的樣式嗎?

伊夫:如同剛才所提到的,一開始我是在提供學生建議的過程中,統整出進行商業活動所需考量的要素,進而製作出藍圖原型。沒多久,這份原型開始受到大學學生、工程師、想要創業的人們注目。直至當時為止,投資人都會等看到明確的業務計畫之後才投入資金;然而透過活用此模式,可以事前便先檢驗各種執行模式,還可以視需要調整業務計畫。

之後,我將原型進一步簡化,其結果便是現行的藍圖。

為了讓商業模式圖便於用來向管理階層進行說明,我讓它的資訊量在透過視覺化的方式統整之後,只需要幾張紙便能解釋清楚。商業模式圖在實際操作上,只需要填寫完九個區塊即可,我認為它是一個任誰都能透過視覺方式加以理解的卓越工具。



重拾書寫的樂趣!建議將點子用大大的字寫下來!

今津:據說您推薦大家使用手寫和便條紙等,來填寫商業模式圖。然而,現在數位工具這麼普及,您覺得使用上述這些傳統工具的優點在哪裡呢?

伊夫:使用傳統工具的優點在於,不論何時何地都可以想到就寫,就算只是一面白板或一張白紙都可以派得上用場。即使電腦和平板都不在手邊,只要有能夠書寫的工具就可以進行;我認為這樣的方便性就是最大的優點。

此外,用手寫的另一重優點,我認為是在一筆一劃寫下來的過程中,字體愈大,愈容易留意到原本沒想過的部分,從而激盪出好點子。在交換各式各樣的意見和看法時,讓所有人站起來一邊看著共同表格,一邊進行的方式,是非常有效的。一個五、六人的團隊要討論事情時,最好的辦法不就是把一切攤在一面牆上進行討論嗎?

我個人希望將來在辦公桌上的工作,可以移到牆壁上來進行。當然,使用電腦輔助還是有其優點。若想一邊計算銷售額等數據,一邊修正藍圖,或是希望藍圖的內容能隨著資料同步變化,使用數位裝置也是不錯的方式。



關於海外採納商業模式創新的傾向

今津:據說「商業模式創新」受到許多企業與組織高度評價,紛紛加以採用。是否請您和我們分享一下海外的狀況呢?

伊夫:最早開始對「商業模式創新」技巧趨之若鶩的,是年輕一輩的創業家們。在那之後,專門提供這群年輕創業家指導與諮詢的講師與顧問人士,也開始逐漸注意到這個技巧。

如今,以通用電氣公司(GE)為首的大企業,也開始採用本方法。就連在企業中擔任CEO與CIO職位的人,也為了重新評估自家公司的商業模式,而開始積極使用商業模式圖。此外,更有許多學校與企業使用本書做為訓練設計思考(design thinking)用的教科書。我想這個技巧今後在實踐層面上,將會有更大的發展。



透過在各式各樣的商業活動現場進行研究持續發展的「商業模式圖」

今津:「商業模式圖」今後想必仍會持續改良。您覺得將來會朝哪個方向發展呢?

伊夫:我正透過各國的討論會研究大量的商業模式,並且從其中歸納出幾種想法。舉例來說,在研究過程中,我們發現有的企業只具備一種商業模式,但也有在內部匯聚了數種不同商業模式的企業。當我們要描述這樣的企業時,就必須以彙整了所有商業模式的集合體的角度來看它。

此外,有時也會有數家企業共享同一種商業模式的情況。有時為了改進自家公司的商業模式,甚至必須採納其他公司或合作夥伴的運作模式,才能有所變革。我認為這樣的商業模式今後將會愈來愈多。

至於商業模式圖,想必也會隨著針對實際的商業模式進行研究的腳步,而有所進展與演進。



創業時最重要的是鍛鍊設計思考與決策能力

今津:《獲利世代》在世界各地也有許多讀者,請您對有心創業的讀者們說幾句話。

伊夫:首先,有優秀的產品,並不代表就一定會成功。許多企業往往傾向透過性能和品質俱佳的產品,與競爭對手進行差別化;然而,近年來的潮流逐漸偏向以服務導向的觀點為主,也就是將所有業務和產品都歸納為「服務」。如果只是著重於產品本身的功能和性能,而不去思考顧客購買該產品需求的價值是什麼,將難以在全球化的商業競爭中勝出。

因此,設計思維將是創業時非常關鍵的特質。而在設計並測試商業模式的過程中,能夠順應情況做出決策,也是非常重要的。

思考設計時,在決定所有組成要素之前,請務必記得先透過原型進行測試。「商業模式圖」就是為了協助這種設計思考過程,而開發出來的。

「商業模式創新」技巧業已獲得許多企業的實踐與正面評價。請各位讀者也能試著實際運用在自己的事業當中。



摘文試閱

商業模式創新的基礎知識

匯集全世界的經驗所完成的最新商業模式設計技巧

一聽到「商業模式」這個名詞,能夠馬上對它做出明確定義的人,我想畢竟屬於少數。一直以來,在業務進行的過程中,要描述「組織是如何運作的」是件非常困難的事,要對商業模式有共通的認識也並不容易。不過,「商業模式圖」將至今為止對「商業模式」的各種論述,統整為一張A4篇幅的簡單架構,使其成為一個兼具劃時代與實用性的標準。書籍出版後的銷量現已超過二十萬冊,也已翻譯為二十二國語言在全球上市;這個銷售數字以商業書籍而言,可說是空前佳績,獲得了各界的注目。以IBM、ERICSSON(愛立信)和底特律與加拿大政府為首,已在全世界多數學校、企業組織中獲得實證。



組織中必定存在著商業模式

在商業模式創新的理論中,一般認為任何企業與組織中都存在著商業模式。也就是說,您所身處的組織接下來計畫要進行的業務,其中一定也有著商業模式。所謂的「商業模式」,簡單來說便是一個組織的「設計圖」,用邏輯化的圖示來描述組織如何創造價值並送至顧客手中。至於本書的定位,則是協助讀者將此一視覺化的設計圖「商業模式圖」,運用在實務上的教戰手冊。若能得心應手地運用商業模式圖,將可以用視覺化的格式,針對各式各樣的狀況,來重新評估和改善現行的商業模式,和別人溝通起來也會更加容易。也就是說,商業模式圖可說是一個世界共通的規格,讓人們不論在何時何地都能夠討論眼前的商業模式。



用四個簡單步驟畫出您的商業模式圖

常常有人對我說,他們就算想要立刻採用BMG技巧,也不知道該從何處做起。對此,我的建議是先不要急著思考複雜的理論,直接從畫出一張在BMG技巧中使用的工具「商業模式圖」開始。

遵照下列四個步驟做起,就能讓您快速理解到這種技巧的精髓:

(1) Draw:把握現狀(將當下的商業模式畫在藍圖上)

明確定義欲描述的事業組織、專案等,統整成一張商業模式圖,以供確認專案目的、整體描述商業模式,並進行設計、分析和討論。

(2)Reflect:重新評估(檢討現狀是否得宜、歸納出課題與問題所在)

蒐集顧客、技術、環境等相關知識與資訊。同時也需衡量採取訪問專家、研究潛在客群等行動,以找出需求、課題與題所問在等。

(3)Revise:進行修正(將創新〔改善〕的項目修正‧反映至藍圖上)

將商業模式原型調整為能夠用來調查與測試,在重新評估階段中獲得的資訊和點子。在修正藍圖的同時,選擇最合適的商業模式。

(4)Act:執行‧驗證(將透過藍圖模式化的內容,投入事業現場實地執行‧驗證)

執行選擇的商業模式,並持續監控商業模式的發展,已建構出能夠持續評估、隨機應變的管理體制。



構成藍圖的九種要素

商業模式圖由橫跨四個領域(顧客、價值主張、設備、資金)的九大區塊所構成(組成藍圖的九種要素,正確應該稱為「組成區塊」,在此簡稱「區塊」)。

若以商業模式圖做為溝通時的共通工具,可以輕易地描述、分析與設計商業模式並和他人分享,便於訂定新的策略。此外,寫在藍圖上的商業模式,包括了組織結構、流程與系統,可直接做為制定策略的參考。

例如,在討論會中進行討論時,只要印出一張大一點的藍圖,便能充當一切討論的基礎。團隊成員可以使用便條紙和白板筆,一起加入起草內容的行列,針對商業模式的內容要素進行討論。建議可以用厚紙板或白板來當作表格的底圖,欲在各區塊中新增要素時,則先寫在便條紙上,再貼入區塊中。

盡量使用簡潔的詞彙,可以讓您的藍圖更加簡單易懂。通常建議在一張便條紙上最多寫上四項要素,供團隊在討論的過程中隨時貼上或自藍圖上移除。



分五個階段設計商業模式

所謂的商業模式創新,是透過將商業活動轉化為有條理的程序並加以管理,以激發組織整體的所有潛能。然而,當因此而產生問題時,也必須秉持著耐心加以處理;因此,為了開發出令人滿意的嶄新商業模式,勢必得經過與分析等量的失敗。

在充滿不確定性的市場中,必須為各種可能性做好準備、建立原型,並配合業務最前線的狀況,設計最適合的模型後,且反覆不斷嘗試─這樣的過程,便叫做「模式化方法」。透過這樣的設計思維,才能創造出有競爭力的嶄新商業模式。關於設計商業模型的過程,在此區分為準備→理解→設計→執行→管理五個階段進行說明。

請試著將至今多少在腦海中激盪過的想法加以視覺化,和團隊共享、爬梳吧。就算覺得自己應該對狀況理解得相當透徹,透過實際完成模型的作業過程,將可以把想法進一步設計為能夠具體運用在實務上的商業模式。

此外,最重要的,是要對於積極設計並進行檢驗的流程,有著充分的認知與心理準備。一開始憑著感覺走也不打緊─能否理解這樣的做法,將會對於業務的推展有著極大的影響。想要重新審視一直以來用被動態度執行的商業行為,並化被動為主動以「積極地加以設計並選擇出最好的執行方式」,必須事先掌握己方所推動的商業行為,對顧客有著什麼樣的意義,而組織又必須相對做出什麼樣的應對。這樣的一層認識,亦將成為自己在組織中應採取何種行動的重要指針的參考。



PHASE 1 做好準備=蒐集資訊、建立團隊

為了設計商業模式所執行的專案

不管做任何事,一開始的準備工作都是最重要的一環。在第一個階段中必須做的,便是「訂定專案的目的、測試初期的點子,並且規劃專案內容和建立團隊」。就算您打算獨自著手設計商業模式,在此階段也應該要假設自己有一個虛擬團隊,提供蒐集資訊與提供建議的功能。

若是為了進行研習而採用商業模式設計方法,則在準備階段同樣需要設定目的與目標、選擇研習實施對象等──因為這些決定事項將會決定研習成功與否。在此最初的階段中,能否建立專案團隊並接觸到正確資訊,是非常重要的。請在此階段做好準備,設法找來具備豐富業界經驗、能提供豐富點子,或擁有廣大人脈的人才,或至少能夠和符合上述條件的人才進行請益。



對擁有決定權的人進行報告

和上述準備工作同樣重要的,便是向擁有決定權的人報告接下來即將進行的重大計畫,讓專案得以更順利進行。由於專案往往會橫跨組織與許多人相關,因此在事前務必和管理階層溝通專案的必要性,並獲得必要的協助。想要確實獲得協助的不二法門,便是在專案一開始便讓最高管理階層直接參與其中。

在組織中,不見得所有人都對改革現有的商業模式感興趣。在說明時,切記不能只是強調商業模式的概念層面,而是必須一併說明實務方面的益處。此外,事前與相關部門協調,以在發生問題時可以迅速解決或規避風險,也是相當重要的。



讓為了設計商業模式所執行的專案成功所需的準備需要的行動

【需要的行動】

●決定專案目的

●檢驗初期的商業模式idea

●訂定專案計畫

●建立團隊



【成功因素】

●適切的成員

●知識與經驗



【注意事項】

●從一開始便過度評估商業模式idea的可能性



PHASE 2 深入了解=調查‧分析目標

在PHASE 2中,必須針對設計商業模式時所需的要素進行調查與分析,以加深對該領域的理解。在此階段中,重點在於對一般被該業界認為是常識的思維,與既有商業模式抱持懷疑的態度。早前在本書PART 2中所介紹的QB HOUSE等實例也曾經提過,與所謂業界常識迥異的新思維,正是創新的源頭,有時甚至可以藉此開拓出全新市場。

為了調查商業模式所處的環境背景,必須視需要多方面進行市場調查、客戶分析、訪問該領域專家、調查其他競爭對手的商業模式等。試著去描繪出競爭對手的商業模式圖,不僅對於創新模式很有效,在想要為既有的商業模式帶來變化時也很有幫助。

在近年來的商場上,除了同行的其他公司之外,我們往往也不能輕忽關注其他相關企業與其競爭對手的動向。例如,若您置身於線上銀行業,則您所關注的對象就不能僅僅侷限於傳統銀行業,而是應該將觸角延伸至便利商店、大宗網購平臺,以及物流公司等潛在對手。



將大量資訊融會貫通

為了加深對業界的了解,您必須將來自客戶與專家等處的大量資訊,加以融會貫通、納為己用。在設計商業模式圖時,也應準備數種不同的底稿;或是透過舉辦討論會等方式,評估各種不同的狀況。同時,也應該盡可能設法及早測試新商業模式的方向性是否正確,而非固守既存的客群。所謂討論會的用途,簡單來說就是提出一個刻意營造的偶發狀況來協助進行驗證。透過招募各式各樣擁有不同背景與經歷的人來參加,或許能夠獲得新的收穫。

然而,如果花太多力氣在分析作業上,看在管理階層眼中往往顯得產能過於低落,若因此令他們打消持續給予專案奧援的念頭,就本末倒置了。記得,要適時針對調查得來的商業模式概況與進度,做出報告。



設計商業模式時所需的調查和分析工作

【需要的行動】

●環境調查

●研究潛在客戶

●訪問業界專家意見

●分析至今失敗案例及其原因

●蒐集點子與選項



【成功因素】

●對既有市場提出質疑

●對潛在市場的理解

●定義目標市場



【注意事項】

●過於投入調查反而會偏離原本設定的調查目的

●抱持先入為主的觀念調查將受限於偏見



PHASE 3 設計=創建原型

在PHASE 3中,必須審慎評估商業模式面臨的各種選項,並從中做出最佳選擇。想要創造出大膽且創新的點子,必須預留充裕的時間給尋找大量點子才行。除此之外,也必須針對多種商業模式徵求專家與未來客戶的意見,以視需要修正、變更商業模式。視實際商業模式原型的需求,有時也必須進行實際的市場測試。例如,透過監測調查或提供測試版的方式,來獲取潛在客戶的意見,或是請親近的家人或熟人提供直率的建議。若能盡可能從貼近客戶的角度進行市場測試,將可使人對下一步抱持著更多的信心。



開放式設計是有效方法

為了跳脫固有概念,執行各式各樣商業模式的可能性,必須讓設計團隊保持開放風氣。若能以來自不同部門、有著不同背景的成員組成開放式團隊,則更加理想。就算期間有了批判性的意見反饋,也會對於事先規避執行時可能遭遇的障礙有所助益。

此外,在此階段容易遭遇的問題,是團隊提出的點子往往會流於,在短期內立刻就能獲得利潤的方向去發想。特別是在大企業等組織中,總是「習慣」要在短期內創造營收,導致這類模式的相關點子容易獲得採納。然而,在摸索新的商業模式時,也必須從長遠的觀點來思考,才不會錯失將來的成長機會。即使是乍看之下沒什麼利潤可圖的商業模式,也有可能放在中長期的架構下來檢視時,會是個有極大發展空間的優異設計。為了不讓這樣的潛在機會白白溜走,做好周詳的檢驗,測試其是否有充分的實際效益是非常重要的環節。



審慎評估商業模式面臨的各種選項,並從中做出最佳選擇

【需要的行動】

●腦力激盪

●製作商業模式原型

●測試並評估商業模式

●選擇最適合的商業模式



【成功因素】

●橫跨組織各部的成員結構

●不受現狀所侷限的發想

●足以摸索多種商業模式構思的時間



【注意事項】

●排除思維過於跳躍的點子

●輕易認定某個點子是好主意