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不懂財報,我照樣做出正確決策

有不少企業老闆和主管,不太清楚公司的資金與財務狀況,總是憑藉個人的經驗與直覺,來判斷財務管理方面的問題。

這樣的管理方式,通常會招致「不負責任」的批評。因此,這些老闆和主管當中,有很多人覺得:「我好像應該學會如何看懂財報才行」、「真希望再強化一些數字觀概念」。而且心存疑慮:

「業績明明越來越好,但為什麼戶頭裡的存款還是這麼少?」
「如果向銀行申請貸款,聽說可以多借一千萬日圓,但這樣做真的好嗎?」
「現在業績低落,還有餘力招募新人嗎?我該找正式員工還是兼職人員?」

各位讀者的腦海中,是否也曾出現過這些令人不安的問題?根據我的經驗,有很多老闆和主管看到數字就頭大,而且心中充滿恐懼,尤其是自行創業的人。雖然有些公司管理者努力研讀財務管理的書籍,來克服心理障礙,但最後還是無法將所學確實運用在實務上。

正在翻閱此書的讀者是不是也覺得,目前看過的財務相關書籍與事前的想像不同,根本派不上用場?

現在,請你千萬放心。我可以明確告訴各位,在經營公司時,就算看不懂財報,或是對財務數字感到棘手,也沒有關係。因為,「正確解讀財報和財務數字」與「做出正確的經營判斷」是完全不同的兩種能力。換個方式說,稅務及帳務專家、會計師雖然精通財務數字,但他們未必是經營公司的高手。

儘管如此,「理解公司整體的資金流向」,是所有商務人士都必須具備的技能。有些人聽到我這麼說,可能會抗議:「說來說去,還是得強化數字概念嘛。」

稍等一下,我的意思是:即使你對財務數字有些概念,也能夠閱讀公司的財報,但要抓住公司整體的資金流向,仍然是一件不容易的事。而且,即便能夠解讀財務數字,掌握帳目的正確性和細節,卻很可能落入看不見核心關鍵(公司資金整體流向)的陷阱。根據我擔任管理顧問輔導公司的經驗,這樣的問題經常出現。

所以,我再次重申,老闆和主管看不懂財報,看到數字就頭痛也沒有關係,不需要過於擔心。因為,不論是對於財務數字多麼不在行的人,只要依據本書的說明,繪製圖表,立刻能了解公司的資金結構,進而掌握「公司的獲利模式」。這也意味著,能夠獨立思考「如何創造利潤」。

一旦運用我介紹的方法,你不需要逐一核對每項數字,只要透過圖表,理解資金整體的流動狀況就可以了。我之所以說得如此斬釘截鐵,是基於前面已提出的兩大理由:

一、正確解讀公司財務數字,與做出正確的經營判斷,是完全不同的兩回事。
二、過於重視數字的正確性和細節,會忽略公司經營的核心關鍵。

這個道理,就像人們覺得妖怪很恐怖一樣。越看不見事物的真相,便越感到害怕;但如果能夠看清楚對方真正的樣貌,並且確定不會對自己造成傷害,恐懼感自然會消失。沒錯,人們對金錢的恐懼,就如同在黑暗中看不見妖怪的真面目。

然而,閱讀本書之後,即使看不懂財報,只要運用圖表,就可以透過視覺化的方式,抓住公司資金的整體狀況與獲利模式。我相信,讀過本書的人都會感到不可思議:「原來,過去我把這些東西想得太難了。」

簡單地說,本書不只是超越了光憑經驗與直覺來管理,更是以「具備正確的管理判斷技巧」為目標。因此,我把此書命名為「懂20%的財務資料,我就是最會賺錢的人──半張圖表,解決主管所有的問題」。

本書是以二○○五年出版的《圖表財務管理》為基礎,重新修編而成的著作。《圖表財務管理》的內容,主要是以公司老闆為對象。之後,我又累積了八年以上的實務經驗,輔導對象除了老闆之外,更擴及到主管、一般員工、學生,以及財務、會計、稅務專業人士等各界人士。舉例來說,我曾在女子高中教授理財課程,也曾為鎖定財會主管的財經管理雜誌連載文章,而且還開設培養稅務人才的培訓班等。

有了這樣的經驗,我更深刻理解哪些知識可以割捨,哪些地方必須捨棄。因此,我將前作加以升級,重新增訂而成為本書。在本書中,每位讀者可以依照各自的目的和狀況,獲得以下三種效益:

一、只憑經驗與直覺,對財務數字與會計問題束手無策的人。
  →過去只能憑直覺進行經營判斷,本書可以幫你進行有根據的判斷。

二、認為每個財務數字都必須經過仔細核對的人。
  →為了做出合理的經營判斷,本書教你不必拘泥於數字的正確性與細節,而是學會掌握洞察大局的核心關鍵。

三、了解財務數字,卻無法明確向部屬表達危機感,而感到焦躁不安的人。
  →請閱讀本書第七章,試著表達財務狀況。如此一來,將會了解怎麼做才能消弭管理者與員工之間的認知差距。 

話說回來,你知道公司老闆和主管的工作是什麼?是解讀財報?還是思考資金如何周轉?的確,這些事情都是老闆和主管的工作範疇。不過,老闆和主管的最重要任務是實現願景,也就是把夢想化為真實。換句話說,他們該做的事,就是具體描繪夢想,然後投入員工、資金和產品。

為了實現願景,需要了解公司的資金結構與獲利模式(像是公司資金的動向、獲利減少的原因),並且具備判斷財務數字的基準。舉個例子來說,要如何訂出公司的業績目標?是不是沒有任何依據,就訂出「今年業績要比去年多一○%」的目標?

過去也許是憑著直覺做決定,但是當你理解公司的資金結構與獲利模式,就能夠有憑有據,決定下一期的業績目標。不只如此,有了判斷依據,你將會更積極要求自己努力達成業績目標。閱讀本書,你將學會一套「掌握關鍵、超越只憑經驗與直覺管理」的方法」,進而獲得三個好處:

一、了解自家公司的定位,避免讓過多的貸款侵蝕獲利,或是設法減少無法產生毛利的人事費用開支等,事先排除掉讓公司倒閉的風險因素。
二、讓員工容易理解公司的資金動向,管理者的危機感可以由全公司的人共同分擔。
三、理解為了達成願景需要多少資本?以及要怎麼賺錢?怎麼運用資金?如此一來,便能產生企圖心,加速願景的實現。

願景和資金,就像是單車的兩個輪子。只要缺乏其中一輪,公司便無法以理想的態勢持續成長。如果有更多人因為實踐本書的祕訣,踏出實現夢想的第一步,我將甚感榮幸。相信本書能為各位的職涯發展以及人生規畫,帶來無法以金錢估量的價值與回報。
第1章 當主管、懂生意,根本不必看懂財報

面對財務課題,不必神經緊繃!

你知道日本每年有多少公司,逃不過倒閉的命運嗎?根據帝國數資訊銀行(Teikoku Databank)公司的調查,光是二○一二年,就有一○,七一○家公司倒閉,平均一天二十九家。也就是說,每經過一小時,日本某地就有一家公司吹熄燈號。

到底是什麼原因,導致許多公司關門大吉?假如資金周轉失靈,公司當然得面臨倒閉的命運。例如:採購花費大於營業收入,資金就會面臨短缺;公司明明沒賺錢,卻和過去一樣給予高額獎金;當初認為必要而購買的機器設備,卻閒置一旁,或是對於清償高額貸款毫無計畫……。以上種種問題,都是造成資金短缺的致命傷。

聽我這麼說,大多數的人可能會想:「要是發生上述的狀況,公司不瀕臨破產才怪。」但事實上,沒有事先可能考慮收支平衡,持續用大而化之的心態經營公司,將會在不知不覺當中做出會讓公司倒閉的事情。

如果能夠及早了解本書介紹的思考方式,相信許多公司在倒閉之前,一定可以採取對策解決問題才對。舉例來說,透過第六章的現金流測驗題目,你將了解價格調漲五%,營業利益就能提升五○%的道理。簡單地說,即使微幅調漲或調降價格,都可能對實際獲利產生重大的影響和改變。

然而,如果不了解這樣的機制,隨便調降商品價格或是訂個低價,很可能會使原本能夠賺錢的生意變得血本無歸。相反地,如果懂得價格與獲利的關係,想要賺取兩倍的利潤,其實並不是件難事。換句話說,如果總是憑著經驗與直覺進行管理工作,讓你一輩子都無法發覺其中的奧妙。

以前,日本商人多半在腰前掛著大錢袋,不管是收進來或找出去的錢,還有向銀行借來的,都一股腦兒扔進袋子裡。所以,不管是賺的還是借的全混在一起成了糊塗帳。當一整天的生意打烊之後,生意人便把袋裡的錢倒在桌上,計算到底有多少。

這種算帳的方式,就是所謂的「糊塗帳」。而且,糊塗帳積越多,就越無法區分錢的來源。在沒有考慮收支平衡的情況下,雜亂無章的財務管理只會讓人在錢夠用時開心不已,不夠用時愁眉苦臉。這種走一步算一步、聽天由命的方式,實在風險很大。

也就是說,只要有進帳,不管是營收、貸款、公積金解約的錢或是保險金等,全都歸為「收入」。另一方面,付款也是一樣,不管是老闆的生活費、營運成本、拿錢還貸款或是付稅金,全都歸為「支出」。從結果來看,假如收入大於支出,就會產生「盈餘」,而這筆錢則可當做儲蓄累積起來。

採行這種管理方式的公司管理者,看不見資金流向與結構。因此,無論是要設定目標,或是決定廣告宣傳費用,全都是憑直覺來判斷。

總而言之,前述管理方式的最大問題點是,無法得知資金的動向與結構(獲利模式)。如果繪製成圖表,會得到如圖表1所顯示的收支結構。所謂「收支結構」,就是「收入」與「支出」的「組成狀況」。在往後的章節裡,我將不厭其煩地提醒你,了解資金結構的重要性。

關於資金調度,你得處理這些問題

過去,老闆和主管不重視財務管理,也不會發生太大的問題,是因為資金還可以周轉得過來。而資金之所以能周轉,有以下幾個原因:以前的經營環境不像現在競爭激烈,景氣也好,於是公司業績總是一路長紅;或是長輩很有錢,只要開口,資金就能自動到位;或是即使業績不佳,也能輕易從銀行借到錢。所以,中小企業的老闆和主管,只憑經驗與直覺也能夠管理公司。

但是,今非昔比,讓我們來看看以下的例子:

管理者:「現在的經濟不景氣,產品生命週期縮短,業績也一直往下掉。」
那麼,貸款是不是可以解決問題?

管理者:「公司既沒有土地,也沒有任何資產,銀行不願貸款給我!」
不能向銀行借貸,的確使現金收入減少更加嚴重。那麼,支出狀況又如何?

管理者:「已經竭盡所能節省開銷,但還是基本開銷還是避免不了。」
當收入低於支出,收支結構便如圖表2所顯示。

管理者:「我覺得公司的收支就像圖表2那樣,看來資金一定周轉不過來!」
沒錯,在搞不清楚公司的財務狀況之下,資金一定短缺。不過,如果老闆和主管注意到這個問題,下一步應該思考什麼事情?

管理者:「一定得確實檢查,找出可以改善財務問題的關鍵。」
是的。不過,如果公司資金只分為「收入」、「支出」、「資金盈餘(或短缺)」三大類的話,得從哪裡著手進行?該如何改善呢?

管理者:「讓我想想,應該可以從看得見的支出進行削減!」
不過,可以削減的支出又在哪裡?

管理者:「可是,我不想再縮減自己的薪資,營運所需的花費也都很節省,貸款更無法減少……,唉!仔細想想,還真找不倒可以刪減的費用,怎麼辦?」

首先,第一個問題是資金進出沒有確實做好分類。也就是說,當好幾種資金混雜在一起,就會看不清資金的動向,以至於難以找出資金短缺的問題點和解決方法。不過請放心,在後續的章節中,我將進一步說明解決方案。

接下來,要請各位看一下公司的財報,這時候也可以請稅務專家協助,確認資金收支的結構,看看是否會呈現圖表2「收入<支出」(收入少於支出)的狀態。若是如此,請計算出支出的部分到底有多少。

查核點:計算一年內收入和支出的金額,確認何者較多?兩者的差額是多少?

掌握兩項財務關鍵,所有問題迎刃而解
採用本書主張的管理技巧,不必了解如何閱讀財報,也不需要學習繁雜的會計理論。想要和公司的財神爺建立良好的關係,只需要掌握兩個關鍵即可。

第一個關鍵是「視覺化了解資金整體動向」,第二個關鍵則是「擁有財務處理的判斷基準」。你只要掌握這兩個關鍵,就不必把力氣花在資金的相關細節上。說得更武斷一點,如果能夠緊抓這兩大重點,在公司財務上大而化之也無妨,可以繼續以既有的方式來管理公司。

老闆與主管必須搞懂兩個財務關鍵:
一、視覺化了解資金整體動向
二、擁有財務處理的判斷基準

關於實際的操作方式,我將留待第二章進行說明。首先,讓我們先來看資金整體動向的圖表長什麼樣子。請參考圖表3,這是公司資金動向的整體樣貌。不同於傳統有關會計與現金流的書籍,本書將運用這樣的圖表,以視覺呈現的方式,理解資金的來龍去脈。

當你一看到這張圖表時,也許無法立刻了解其中的意義,不過沒有關係,在讀完第二章之後,絕對能夠掌握公司的資金動向,並且朝向超效率管理的目標邁進一大步。

不僅如此,如果能夠理解這張圖表的意涵,也代表你已經擁有財務處理的判斷基準。在實務上,很多問題都令人備感困擾,舉例來說:「績效獎金該發多少?一年該發幾次獎金?」「目標營業額應該訂在哪個範圍比較適合?」「這項設備該不該買?」

在做上述判斷時,是習慣憑著直覺或經驗來進行,或是依照實際數據來進行,將形成截然不同的結果。這一點,決策者應該最能感受得到才對。

兩成財務知識,創造八成績效
管理者:「說真的,我一看到數字就頭痛,所以之前總是能逃避就不碰,我真的可以理解本書的內容嗎?」

請放心,本書並不會介紹太難的知識或理論。打個比喻,假設財務專家擁有的知識是十成,本書內容大概只有其中兩成。不過,如果能「運用兩成的財務知識,換取八成的經營績效」,可說是非常有效率的。

我之所以能成為和仁經營顧問公司的負責人,超過十五年持續致力於管理諮詢顧問工作,是因為我徹底理解本書所披露的內容。另外,許多管理諮詢顧問,經常只與客戶配合半年到一年,短時間就被解約;而我卻非常幸運,平均都能與客戶維持五到七年的合作關係,甚至還有長達十五年的個案。

不只如此,即使我連簿記三級的證照都沒有,最近卻有其他管理顧問、稅務和帳務專家,希望知道我的獨特技巧,於是我開設研習和集訓課程,教授本書中的資金管理祕訣。這是因為我並非提供粗淺的知識和資訊,而是傳達事物本質的結構,並且抱持著基於判斷基準和學員一起思考問題的態度。

儘管如此,過去當我還是個上班族的時候,對於數字也是有著莫名的恐懼。那時候,我以為必須要懂很多東西才行,這樣的錯誤幻想讓我產生無知的畏懼。

不過,我根據十五年的管理諮詢顧問經驗,發現到特別是在中小企業裡,即使在財務、數字上沒有足夠的專業知識,對於公司的實際運作也不會有什麼影響。

帕雷托法則(Pareto principle,又稱為80/20法則)指出:「八成的營業收入來自於兩成的客戶。」同樣的道理,在廣泛的財務管理知識當中,只需要擷取兩成最容易理解的部分,並加以運用,就能夠滿足八成以上的營運需求。

如果想要學習其餘八成的知識,當然不會有所損失。但是,不可否認的是,非常多的人一開始就想要追求百分之百完美,結果卻半途而廢。既然如此,還不如訂定「如果能夠展現出八成的效果即可」的目標。因為,我擔任諮詢顧問,為管理者提供建議時,也是這樣做,而且在工作上幾乎都綽綽有餘。

因此,相較於「準確度」,本書以「易於理解」為優先考量,在敘述上力求簡明扼要。如果想要學習精確的財務和會計知識,建議你閱讀其他相關書籍較為合適。然而,透過本書,你可以花兩成力氣,得到八成效果。希望讀者能確實吸收這些重要的祕訣與技巧。

管好現金流,決策不用靠直覺
話說回來,什麼樣的作法,可以超越只憑經驗與直覺來管理?其實,答案很簡單,就是大家耳熟能詳的「現金流管理」。

管理者:「現金流管理?這不是很早以前流行過的名詞嗎?據我所知,上市公司依規定,必須製作現金流量表……。」

沒錯,現金流管理在財務會計上的作用,不是反映營業收入或利潤,而是反映現金的流動(流入與流出),或是大企業提高企業價值的方法。因此,一直被認為與中小企業沒有直接關聯。

不過,這種解釋其實是非常表面的。我認為現金流管理本質上的意義,是「觀察資金的整體動向,在公司運作的同時,持續維持適當的收支結構。」

為了使各位讀者正確理解我主張的「現金流管理」,首先在這裡介紹我所下的定義。也就是說,你可以在思考以下三件事的同時,進行公司的經營管理工作。

現金流管理的三項定義:
一、依照資金使用目的進行分類
二、思考資金進出的平衡
三、用反向計算的方式決定營收目標

如果依次閱讀完第二章與第三章,你將理解上述三大關鍵定義的含意。現在,請先把它記在腦海裡。

實現願景,最有力也最方便的工具
本章最後,我想再說明一下願景與金錢之間的連結。所謂「願景」,就是抱持使命感,實踐工作上的各項任務之後,想要達到的理想狀態。例如:

「想和哪些客戶交易?維持什麼樣的關係?希望做什麼樣的生意?」
「想擁有具備何種能力的員工或夥伴?大約多少人?彼此之間建構出什麼關係?」
「自家公司的產品或服務,帶給人們什麼樣的影響和貢獻?」

你可以透過文字、數字或是影像等,將上述願景表現出來。當願景變得明確,就能看清楚「為了實現願景,具體上需要多少資金」、「需要多久的時間」,以及「必須採取何種行動」。

舉例來說,假如老闆與主管想要聘僱優秀的員工,就得支付讓他滿意的薪水。而且,必須提供可使員工發揮能力的職場環境,才能讓他產生出和薪水相稱的毛利。如果公司三年後想要擴展另一項事業,必須先行投資營運設備,以及籌備足夠的資金才行。

還有,老闆或主管若是提出「想要有一個月的休假,到國外放鬆一下」的個人願望,前提是老闆或主管必須獲得適當的報酬,而且公司具備良好的制度,確保即使他們一整個月不在公司,也能維持正常的運作。

如果你越能明確訂出一年、三年或十年後的目標,其背後的資金計畫便越形重要。而且,當你能了解公司的資金結構與控管資金的方法,就會發現原來金錢是實現願景最有力、最方便的工具。

即使抱持著遠大的願景和目標,沒有錢就無法實現。話說回來,如果總是被錢追著跑,就會把願景拋在腦後。因此,願景和金錢如同單車的兩個輪子,缺一不可。當各位徹底活用本書介紹的方法,消弭金錢煩惱時,請別忘記實踐當初的夢想。接下來,讓我們進入正題。