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【序】上天派來拯救日產汽車的教世主

震驚世界的承諾

  一九九九年十月十八日,再過兩天就是東京車展,當著大批的媒體面前,有個男人正以倒水似的速度講著流利的英文,突然,從他口中冒出不甚流利的日文:「我也不知道接下來必須付出多大的代價和犧牲,但是,請相信我,我們沒有其他的選擇。」

  當時,卡洛斯.戈恩眼中看到的並不是記者們的身影,而是透過衛星轉播,隸屬於日產汽車集團的員工。那一天,戈恩發表的「日產重建計畫(NRP)」成為後來日產復甦的代名詞。解雇了二萬一千名員工、關掉日本國內五間工廠、將原本超過一千三百四十九家金融機關及零件廠商的股權賣到只剩下四家、並將業務上有往來的零件、產品廠商從一千一百四十五家縮減到只剩一半的六百家以下、就連負責經銷的子公司也砍掉兩成……如戈恩所言,是非常慘烈的重建內容。為了讓日產重生,任誰都知道必須斬斷過去的束縛,然而,沒有人想像得到,重建內容竟會慘烈至此。面對即將到來的窘境,員工和合作對象的臉上都浮現出難以形容的不安。

  第二天十九號,在東京港區的新高輪王子飯店裡舉行了一場針對零件、產品廠商的說明會。當戈恩一上台,會場裡擠滿大約一千名相關人士陸續鼓起掌來。但是,掌聲非但沒能響徹整個會場,反而稀稀落落地在不確定的氣氛下戛然而止。

  當時大約有五百家日本國內外零件廠商的幹部出席。接下來到底會變成怎樣呢?會場內充斥著各式各樣與日產汽車產業面有關的疑惑。這個「戈恩衝擊」——為日本國內的汽車產業帶來破壞與重生的改革。

  在那之前,日本的汽車產業是由以組裝車大廠為頂點的巨大等級制度構成。一提到「企業集團」,就連在英語系的國家也直接沿用日文發音「Keiretsu」。可見其牢不可破的體制,說是象徵自高度經濟成長期以來,急遽成長的日本汽車產業也不為過。然而,對於陷入困境的日產而言,幾乎已經不可能再維持上述的生產體系。更確切地說,無法切入名為生產體系的領域,才是導致日產的經營體質惡化至此的罪魁禍首。

  想當然耳,早在戈恩以前的經營團隊已發現這個問題,也致力於改革,但是,對於活在束縛裡的人來說,要他們切斷那個束縛根本是難以想像的事。要是身為「異鄉人」的戈恩沒有及時出現,日產只會繼續一步一步地走向衰敗的道路吧!戈恩的重建計畫在另一方面也令世人大吃一驚,那就是「承諾(必達目標)」。戈恩當時提出了三大承諾。

1要讓日產在二○○○年度轉虧為盈

2營業利益率在二○○二年度要達到百分之四‧五以上

3要在二○○二年度結束前將汽車事業部門的淨負債減少到七千億日圓(約

台幣二千零九億元)以下

不僅如此,他還做出「倘若無法達成這三大承諾的其中任何一項,整個經營團

隊就一起下台」的宣言。外國人這種不惜切斷一切後路,以督促自己負起責任的果決態度,對於已經看膩一堆經營者嚷著要重建,最後卻不了了之的日本人來說,無異是激發了他們的共同意志。只不過,最驚人的好戲還在後頭。由戈恩率領的日產汽車在二○○○年度按照

原訂計畫轉虧為盈的同時,也提早一年實現了其他兩個承諾。



【內文試閱】領導者應該要具有戰鬥的勇氣



要是無法達成目標就總辭—戈恩之所以在日產重建計畫中做出這麼強力的承諾,無非是因為日產真的已經陷入危急存亡的狀態。先提出三年這個期限,把目標明確地量化,再加上倘若未能達到目標就總辭的宣言,終於讓大家願意認真地正視這件事。花了十年的時間都無法讓營業利益率提高百分之一以上的公司高層,這次可是做出如果不能在一年內轉虧為盈、讓負債在三年內減少一半、並且在三年內讓營業利益率達成百分之四‧五的目標就要下台的宣言喔!聽到這樣的宣言,誰都會覺得「你這傢伙在說什麼啊?」。不過,正因為已經說到這個份上了,大家反而覺得似乎有點意思,開始注目起來。也因此,全體員工開始有同舟共濟的精神。員工開始覺得不滿,豐田汽車和本田汽車都好端端的,為什麼只有日產陷入經營危機?「只剩下一發子彈了」。正因為明確地讓員工知道再也沒有下一次機會,員工才會開始意識到自己不能再置身事外了。

  高昂的員工士氣之所以能持續,很快開始展現出成果這點功不可沒。事實上,日產的經營狀況在六個月後便逐漸好轉,員工們因此打了一劑強心針,鬥志更加高昂。

只不過,像日產重建計畫這麼極端的承諾,正是處於不是生、就是死的局面,才會需要這樣的領導能力。事實上,日產重建計畫的下一個中期經營計畫「日產180」裡也設定了明確的承諾,但這時不會再說「辦不到就要總辭」,因為已經沒有這麼說的必要。常常可以從媒體上聽到「辦不到就要下台」這樣的話對吧?但是,其實沒有必要一直走極端喔!

  日產180的時期是已經撐過需要集中治療的狀態,進入復健期。在第二堂課以後會為大家說明,戈恩把就任後的十五年大致區分成「重生」、「復健」、「成長」、「飛躍」這四個階段。當然,各階段所需要的領導能力都不一樣。就像醫生會針對每個患者的病情對症下藥,病人被送進集中治療室的時候,跟復健期所開的處方是不一樣的,經營者也不例外。

  最後,稍微再提一下經營者的「勇氣」。即使已經陷入危機四伏的狀況,但是當經營團隊必須對公司長期的存續做出必要的決斷時,多半都會躊躇再三。那是因為壯士斷腕的決定通常也代表會在短期內造成非常大的反彈聲浪與混亂。探究其躊躇再三的背後,可能有兩個原因。首先,因為沒有長期的概念,換言之,就是未能理解狀況。再者則是沒有勇氣。領導者在必要的時候必須鼓起勇氣來戰鬥才行。

  當戈恩發表日產重建計畫的時候,也遭受到許多懷疑與批評的聲浪。只不過,戈恩本身堅信這是正確的解決方案。正因為如此,他才有勇氣去戰鬥。有很多企業的確達成「企業重整」,但是三年一過,業績又開始惡化,又開始需要下一次的企業重整︙︙如此周而復始。

但是重建—亦即所謂的再生,是完全不同的東西。是解決根本上的問題、修正軌道、再三再四地改善。完成重建的企業,在業績長紅的續航力上,跟只是一時好轉的企業完全不同。

日產重建計畫確實成功了,但是否有真正浴火重生呢?日產這十三年來一直交出高分的成績單已經證明了這點。正因為如此,才能安然度過一次又一次的危機。相信日產已經完成革命,真正地重生了。



「D’accord(了解)」的數量足以讓組織自立自強

  戈恩之所以會做出這樣的改革,是為了提升自己的影響力。消除公司內外無謂的虛耗,埋下影響力的種子。而這正是所謂的領導能力。另一方面,戈恩對日本所謂「造物」的高度技能與純熟的製造方法也充滿了敬意。而且不只是表現出敬意而已,還將其定位為日產最大的武器。換句話說,戈恩一方面維持日本充分發揮作用的文化及作法,同時改善沒有效率的部分。

我從戈恩的領導能力中學習到兩件非常重要的事。一個是如同他說過的話:「即使是大家不想做的事,領導者也要想辦法讓大家抱持熱情去從事」。這是非常撼動人心的一句話,跟我在腦海中描繪的領導能力不謀而合。日產的員工當初肯定也不是那麼想要著手進行改革,可是實際開始做了以後,就變得十分熱中。這都要歸功於戈恩一手打造出這樣的局面。

  另一點則是「人類的常識比企業的常識還重要」這句話。任何人都知道企業裡的常識很重要,但是身為一個人的常識遠比商業上的常識重要。這種思考模式尤其在戈恩促成日產與雷諾的合作上表露無遺。

  在日產與雷諾的合作上,絕不能做出無法讓兩家公司互蒙其利的判斷。或許雙方的利益會有大小之分,但是絕對不會做出讓一方承受損失、另一方得到巨大利益的決策。這也可以說是戈恩的思考模式中一個相當顯著的特徵。

  話雖如此,但真的有辦法讓員工去做他們不想做的事,而且還樂在其中嗎?這裡戈恩所採取的手法並不只是畫大餅,而是讓員工真實地感受到改革的進度及表現的向上提升。為此必須對實際的改革進行精密的分析,確實釐清哪裡可以順利進行、哪裡可能會進行得不如預期。戈恩和員工們一起從事這項作業,一面分析,一面設定營業目標。其所設定的目標固然遠大,但也不是不可能達成,所以能讓員工都對達成目標負起責任來。

  順利地通過這些考驗的員工們,將不允許員工的行為或維持現狀的態度導致成功的機率下降,因此勢必會蛻變成更堅強的團隊。就結果而言,加強自我的良性循環便開始轉動。人類一旦達成目標,體會過成功的經驗,就會希望接下來也要繼續成功下去。

這套理論在建立起合作關係之後的管理上,也是非常重要的一環。