您找過以下的關鍵字

尚無搜尋紀錄

前言

一臉憤怒沮喪的雪莉爾依約走進我的辦公室。穿著優雅考究、舉止幹練的她,首度碰面便完全不浪費時間在繁文縟節上。

  「我需要立刻換工作,」她說道,「我受不了我的老闆。我聽說你會幫人做職涯檔案剖析(career profiles)。」和她討論過她想要什麼和重視什麼之後,我同意幫她做檔案剖析。但才進行到一半,她便喊卡。「我的天啊!」她說道,「我老闆跟我同樣固執,我們總是爭執不休,互不讓步。難怪我們處得不好。你能教我怎麼和他溝通嗎?」我花了幾分鐘的時間教她有哪些措詞可用,哪些應該避免。不到兩個月,她打電話告訴我她高升了。今天的她,在國內已經是她那個領域裡位階最高的女性主管之一。

  不良的溝通是今日職場、家庭和這個世界,普遍遇到的頭號問題。人與人之間的紛爭屢見不鮮,小至二十分鐘電話語音訊息所製造的困擾,大至親子間長年的不滿與怨恨,甚至國與國之間的棘手衝突都包含在內。找到方法解決溝通問題,一直是許多研究的重點,和眾多模式的發展方向。

  為了說明是什麼差異造成人與人之間溝通的不良,許多心理測量方法被發明出來,而這些方法往往需要靠精細的電腦化工具落實。即便如此,其中許多方法卻只能運用在少數的專業領域裡,或者更糟的是,將人貼上標籤,就像把圓的釘子敲進方正的洞裡。通常它們不認為人天生具有彈性,可以視情況異動改變自己的想法和行為。這也難怪雖然很多人覺得這些問卷很有趣,卻不太相信它們的籠統結論。一般人在做重要決定時,譬如招聘人才或選擇配偶,往往喜歡靠直覺和第六感。我曾經告訴一名執行長,如果他聘用執行副總的理由,純粹是因為他喜歡對方,他的麻煩就大了。聘用一個想法跟自己一樣的人,是最下下策。

  大家都知道,一般人是透過一套過濾系統在溝通,這套過濾系統是由歷史背景、認同感、對真理的看法、價值觀,以及對眼前事物的認知與詮釋所構成。當別人跟我們溝通時,我們會為了理解對方的訊息而先將它們塞進自己的過濾系統裡。想當然耳,同文同種、同性別、同一個國家,或同一個地理環境裡的人,通常都有相同的歷史背景和信念,所以溝通時會比跟來自不同背景的人溝通更容易一點。

  我們現在也逐漸明白,除了這些差異之外,每個人也都有自己的獨特思考和處理模式。在現實生活裡,我們重視的點各不相同,這是因為我們運用腦袋的方式各有不同。有些人是重視前後順序的線性思考者,有些人喜歡宏觀。有些人喜歡新鮮的事物,有些人喜歡墨守成規。

  但是在溝通的時候,若是能真的領會對方的意思,那該有多好?或者只要聽對方說了什麼,便能預測行為,不就更完美了嗎?抑或若能靠我們的回應方式來影響對方的行為,豈不更厲害了?

  為了幫這些攸關理解、溝通和影響的複雜問題找到答案,我特地調查了這個領域。我不想要太簡單的答案。任何一個好的理論都必須建立在完備的基礎上,而且有個人經驗為佐證。此外,也要能適用於人類的普遍行為上,而且會尊重每個人的差異,就算你沒有博士或工程學位也都學得會。最重要的是,它必須能改善人與人之間的溝通。

  一九八三年,還在歐洲主持溝通講習會的我,聽說了來自加州的一些趣聞(你應該猜得到是什麼趣聞吧),於是開始探索這套叫做神經語言程式學(Neuro-linguistic Programming,簡稱NLP)的辦法。儘管這名稱聽起來很科技,其設計目的卻是在研究人的心理,找到每個人的獨特性。它不是去探究一般人為什麼會遇到問題,而是去研究當代一些最厲害的溝通者和治療師,瞭解他們是如何辦到。它學習的是有效的策略方法,而非檢討別人的失敗經驗。

  我想確定這些人是不是真的很懂,於是去上了一些深度課程,並開始在我的工作裡實驗他們的方法,結果成效斐然。我學會了如何與別人建立良好關係,改變了我的一些侷限性觀念,也幫忙別人達成跟我一樣的成效。我的個性一向多疑,所以很欣賞他們在每種介入性治療前都會先接受檢測,找出可能的負面影響,再運用於個人身上。這就好比心理治療師要幫助某個人徹底捨棄下雨天會害他生病的這個觀念,在幫他改變觀念之前,會先去瞭解對這個人而言,是不是有更健康的方法來讓下雨天會生病的觀念具有正面效益。

  一九八五年,我不期而遇了一套從神經語言程式學發展出來的特定工具,徹底改變我的溝通方法。它很精確也很有彈性,可以自然融入隨性的對話裡。從此以後,我開始在各種背景下運用它。有了它,我可以:

  ●在大型團體和群眾面前有力地開講。

  ●重新設計行銷和銷售流程,幫助企業成功抓住主要顧客群。

  ●吸引和挑選最適任的主管人才。

  ●協助那些受過我訓練和輔導的客戶。

  ●創造令青少年難以抗拒的影響性語言(influencing language)。

  ●協助面臨變革的組織改善他們與員工之間的溝通方式。

  雖然這套工具已被普遍傳授,但始終被視為和人與人之間差異有關的抽象理論。但我卻不斷從中找到新的運用方法,而且成效出眾。於是我開始好奇為什麼沒有人將這套辦法集結成書。這本書,就是我給自己的一個考驗,也是客戶成果的展現。

  我在一九九五年和一九九六年,分別指導過兩篇教育博士論文。其中一篇為這套工具成功地建立可信度。另外一篇則是在探究那些能夠做出職涯決策的人是否都有可以預測的模式,並拿來和那些在職涯決策上舉棋不定或做不出決定的人做比較。



語言行為量表

  這套工具被稱為語言行為量表(The Language and Behavior Profile,簡稱LAB Profile),它是用來探討人及群體的一種方法,你可以透過這套方法察覺到他們動力的產生方式,資訊處理的方式,決策的方式,再加以回應。

  這是一套由十幾個問題組成的方法,可以放進平常的對話裡,或者做為正式的分組調查。你要注意的是對方回答時的說話方式,而非說話內容。就算沒有直接回答問題,也能從回答(或者不回答)的態度裡看出對方的所屬型態。

  等你愈來愈熟悉這些問題以及人們的回應方式,便會發現就算不實際請教問題,也能聽出和看出對方的所屬型態。再立刻利用最適合當下現況的影響性語言。一般人說話時,都會很自然地用自己的型態進行溝通,其中包括言語和肢體語言。如果你使用的是他們的語言,他們會很快回應你。

  由於語言行為量表可以運用在平常的對話裡,因此我在書中放了許多對話範例。

  當你讀這本書時,可以驗證自己的經驗,並聯想到你認識的人,更認清自己,也更瞭解其他人。我希望你會找到方法解決日常溝通面臨到的挑戰。就算溝通上沒有太大問題,書裡也有實用資訊可供你參考,同時提供詞彙形容你已經在做的事──也許是你不自覺下所做的事。

  我不斷從我的生活和工作上,為這套工具發掘出新的視角和用途,也誠摯邀請你跟我一起探索語言行為量表的各種可能運用方法。



【這世界到處是柴契爾:動力來源】

這個人的動力來自於哪裡?來自於外面的評價還是本來就自有定見?

這個類別處理的是動力來源,換句話說,動力的所在位置。判斷的來源在哪裡?是來自於一個人的體內,還是外在環境?這些型態人格會影響你的判斷和決策方式。

內在型

在特定背景下是內在型的人,會自行由內產生動力。工作品質的好壞他們自有定見,礙難接受別人的意見和外來的指導。如果他們自覺表現不錯,卻得到負面評價,便會質疑對方給的意見或回饋。

他們會很積極地向外蒐集資訊,再根據自己的標準做出決定。由於他們會將命令當成資訊,所以很難接受監督。他們不需要外來的讚美,所以往往不像經理人那樣回饋很多意見。內在型的人對於什麼事情是重要的,心裡自有定見。他們會先向外蒐集資訊,再對照自己的標準,做出判斷,產生動力。

外在型

外在型的人需要依賴別人的意見、外來的指導,以及外在的意見回饋來保持動力。在工作背景下的他們,若得不到意見回饋,便不知道自己的表現如何。他們視資訊為命令。

等別人做出決定,他們才有動力。沒有外來的意見回饋或成果回饋,便沒辦法展開或繼續作業。

外在型的人心裡沒有一套標準,他們得從外面收集。若是少了外來的意見回饋,便會有類似感官被剝奪的感覺。



财型態辨識

問題:你怎麼知道自己表現很好?(工作方面、挑選車子等)

內在型—句子結構

• 他們自己決定或者自己很清楚;「我知道」。

• 他們會根據自己的要求和標準來評估自己的表現。

• 如果有人告訴他們該做什麼或者為他們決定,他們會抗拒。

• 將外來的指示視為資訊。

內在型—肢體語言

• 坐得筆直;指著自己;在回答別人看法之前,可能會先停頓一下,加以評估;手勢和面部表情都不多。

外在型—句子結構

• 依賴別人或外來的資訊為他們做決定和判斷。

• 需要將自己的工作表現和外面的標準做比較,譬如工作清單或業績配額。

• 視外來資訊為決策或命令。

外在型—肢體語言

• 身子前傾;盯著你的反應;面部表情顯示出他們很想知道這件事對不對。



财提問和探究

如果你不確定第一個問題所得到的答案代表什麼,這裡有幾個例子可以教你如何繼續探究。

作者:蘇珊,我可以請教你嗎?你怎麼知道自己的工作表現好不好?

蘇珊:別人會回饋意見給我,我自己也會知道。(中間型)

這是當事者同時具備兩種型態的例子。我們知道只有約百分之二十的人剛好屬於中間型,所以我希望能找出蘇珊究竟屬於哪一型。

作者:假設你覺得某件事你表現得不錯,可是別人並沒有肯定你,你會如何反應?

蘇珊:嗯……我還是會認為自己表現得不錯,可是……也許疏漏了什麼,我得去查清楚他們為什麼不能肯定我的表現。

這裡還有兩個例子:

作者:路易士,你怎麼知道自己的工作表現好不好?

路易士:我自己可以感覺得出來。

作者:要是你感覺自己表現不錯,可是沒有人肯定你呢?

路易士:他們可能沒看到我所見到的成果(同時聳聳肩)。

作者:羅伯,你怎麼知道自己的工作表現好不好?

羅伯:受到別人的肯定,就表示我的工作表現不錯。

作者:要是沒有人肯定你呢?

羅伯:我會覺得現在是怎樣?

雖然蘇珊在工作上兼具兩種型態人格,但還是比較偏外在型,因為說到底,她還是需要外在的意見回饋來肯定自己的表現。至於路易士和羅伯則各自屬於內在型和外在型。



你怎麼知道?

我最近發現如果第一個問題的答案給得不夠明確,有另一種提問方式可以幫忙探究。「你怎麼知道?」內在型會說是身體裡的某部位告訴他的;外在型則會聽不懂這問題,或者給你一個和外在來源有關的明確答案。



在其他背景下

我曾和不少男性成員是高度內在型的團體共事過。在他們當中,總會有一兩個很確信自己一直都是內在型,理由是不然他怎麼經營自己的人生?但我會反問他:「那你怎麼知道自己買對了房子?」答案卻是:「因為我老婆喜歡。」

培訓小組裡曾有人問我:「感覺上,這種外在型的人真的很不成熟。顯然得等你真正長大,有了一定的成熟度,才會比較偏內在型。」這種說法是典型的內在型。且讓我們試想另一種可能:一個高度內在型的人也許會認為,成熟就是你會認真對待他人,回應對方口中所需的東西,而不是自以為什麼對對方最好。究竟是內在型比較好,還是外在型?抑或最好兩者兼具?這得看你從哪裡去判斷,還有你想達成什麼目的而定。



提出批評和回饋意見

當外在型的人聽到批評或負面的意見回饋時,就會質疑自己。在同樣情況下,內在型的人則會評斷對方。譬如外在型會說:「我一定是做錯了什麼。」內在型則會說:「那個顧客很討厭,他根本不懂得感激我為他做的事。」

假如有十個人對一個高度內在型的人說:「我的媽啊,你的領帶真是醜。」他的反應會是:「天啊,這太好笑,來了十個人,剛好都是沒品味的。」外在型的人則是回家換條領帶。

要內在型的人願意把話聽進去,願意考慮你說的事,最簡單的方法就是將它說成是「你可能感興趣的資訊」,否則他們只會評斷你或你說話的方式。



财影響性語言

你可能得根據你蒐集到的資訊,小心選擇措詞。技巧厲害的專業溝通者會告訴你,這樣的效果才會好。

內在型

• 只有你能決定;你或許可以考慮;由你決定;我建議考慮;試驗一下再決定;這裡有些資訊可供你做決定;你認為怎麼樣?如果你需要什麼資訊幫忙你做決定,只要打電話給……

外在型

• 你會得到很好的意見回饋;別人會注意到;這是經過證明的;受到尊敬;你會發揮很大的影響力;誰誰誰認為;我強烈推薦;專家說;提供參考;科學研究證明。

非關自信

有人向我請教這些型態。「有人可能因為聽到正面或負面批評,而從內在型轉變成外在型?或從外在型轉變成內在型嗎?」誠如語言行為量表的開發者羅傑.貝利所言:「語言行為量表就是針對我(用我的特定結構性格)對各種背景的回應方式,所做的一種現況報告。」在幾個我分析過的案子裡,我注意到有一種模式很能呼應以上問題。有人只要認為自己的工作表現不好(一種背景),就會變成高度內在型;但一旦認為自己的表現不錯(對她來說是另一種背景),又會變成高度外在型。當她確定自己做得不好,不管是誰都無法說服她其實做得不錯。但是,如果她自認為做得很好,便會探詢別人的看法,確定自己表現真的不錯。我懷疑這和自信心太低有關,屬於一種自我設障策略(selfhandicapping strategy)。

但是,你不能把外在型和自信心不足搞混,它們是兩碼事。譬如當我在向團體簡報時,我的動力來自哪裡?是聽眾的笑容?還是因為我知道自己的準備很周全?(在那樣的背景下,如果我的目標是將簡報完美呈現,滿足聽眾的需求,那麼兩種型態都有可能。)



【驚慌失措還是泰然自若:工作壓力反應】

在工作背景下遇到壓力時,會如何反應?

你想不想學會一種方法,能讓你五分鐘內知道對方在工作上能不能抗高壓?

壓力反應類別檢驗的是,你在工作職場和其他地方會如何回應壓力。這裡指的壓力反應並非面對人生裡的劇變,畢竟那種情況下的情緒反應是情有可原的。我們說的是在面對「正常」壓力時,一般人出現的三種反應方式。



感覺型

感覺型的人面對工作上的一般壓力時,會出現情緒反應。他們會進入情緒,走不出來,因此很難長期面對壓力大的工作。看在很多人眼裡,這種人遇事會過度反應或者過於敏感。他們比較適合從事藝術或創意工作,因為情緒可以變成創作的養分。但若擔任業務人員,將很難承受被人拒絕的感覺,所以可能無法像平常一樣開發新客戶。

選擇型

在特定情境下,選擇型的人遇到工作上的一般壓力時,會先有情緒反應,然後不是回復到無情緒狀態,就是不願走出來。換言之,他們有選擇。由於他們本身能感受到情緒,所以對別人可能會有同理心,也可能沒有。他們通常適合擔任人力主管,因為他們必要時會自行調整工作裡的個人情緒,拉出客觀距離。

思考型

思考型的人在特定背景裡的正常壓力下,並不會出現情緒化反應。他們對別人很難有同理心,因此無法進入情緒化狀態。他們遇到最緊急的狀況時,也能保持冷靜,不會恐慌。他們是可以抗高壓的可靠執行者。



财型態的辨識

問題:請告訴我一個曾惹你煩心的工作經驗。如果是在非工作的背景下,只要把「工作經驗」這幾個字改成你要的背景就行了。譬如,請告訴我一個曾惹你煩心的購買經驗。

當你請教這類問題時,請別讓對方只提出他們經常遇到的問題。譬如,「每次顧客不滿意我們的服務,我就很緊張」。一定要讓對方說出一個他仍記憶猶新的具體棘手經驗(但還不至於構成災難)。你要做的是,當他們回顧經驗時,仔細觀察對方是否進入情緒化的狀態,走不出來;或者進入了,又走出來;還是完全沒有情緒反應。



财非口語的各種指標

在壓力反應類別裡,並無具體的語言可以留意。要辨識出型態,必須依賴非口語線索以及行為變化上的觀察和傾聽。



感覺型

• 在描述棘手狀況時,會讓人看得到和聽得到他們的情緒反應。

• 若出現以下三種或三種以上的變化,代表情緒狀態有了變化:

身體姿勢、手勢

臉部肌肉緊繃

垂下眼睛

音色、音調、說話速度和音量都出現變化

• 整個陳述過程中,都沉浸在自己的情緒狀態裡。

選擇型

• 一開始先進入情緒,但至少會回復正常狀態一次。

思考型

• 不會進入情緒。



人才招聘

多注意這個類別的型態,是很管用的,因為某些職務對壓力反應有一定的要求。譬如,思考型便最適合從事飛航駕駛或者飛航交管工作。你能想像一個高度情緒型的人發現另一架飛機正朝他飛來的情況嗎?接受過我輔導的飛航交管人員告訴我,他們通常分辨得出旁邊的人是否正在處裡差點出狀況的飛航事件,因為感覺得到一股不安的能量正在釋出。

如果有份工作很重視關係的融洽與否以及同理心,選擇型的人便是最佳人選。選擇型的人會有感覺,但也能適時走出情緒,客觀看待事情或採取行動。如果你經常感覺到自己的情緒,也會比較容易體會別人的情緒。

許多從事藝術工作的人都是感覺型,因為藝術是結合感覺與情緒的表現。我發現許多精緻餐飲業的活動(尤其在歐洲),都不是為了顧客服務而舉辦,而是為了主廚,想讓他們開心。許多主廚都是高度情緒化的人。當他們的情緒超過臨界點時,便會天翻地覆。



無力感上身

如果是感覺型的人從事業務,每次被潛在顧客拒絕,便會士氣低落,因為他們會認為那是針對他。在這樣的心理作用下,將會經常承受到巨大的壓力。甚至可能出現我朋友所說的無力感上身。無力感上身和一個人的真正本領沒有關係,事實上他可能很有本領,只是在情緒上強烈認定自己沒有能力。會出現這種感受的人,多半在工作背景下都屬於感覺型。



生涯諮詢

我在輔導別人選擇事業生涯時,會很留意這種型態,因為它能說明當事者的抗壓性如何。



熱情

還有其他因素也要考量。雖然高度感覺型的人可能容易受壓力所苦,但他們更需要的是熱情的強度。當一個人在某種背景下同時具有感覺型和選項型時,便會對另類辦法的開發特別有熱情,屬於很有創意的型態組合。



壓力管理和人才管理

根據羅傑.貝利的說法,在工作職場上,多數人都是選擇型(70%)。這代表在面對困境或棘手處境時,會先出現情緒反應。身為經理人的你可以協助他們抽離情緒,並在適當時機幫忙他們改變觀點。

有兩個方法可以辦到這一點。你可以扭曲時間,請教他們:「兩年後,你覺得我們會怎麼看待這件事?」或者請他們從別人的角度來看這件事:「我不認為我們的顧客很在乎這件事。」或者從旁觀的角度來看整件事:「如果這件事發生時,你剛好是一隻停在牆上的蒼蠅,你會注意到什麼?」

你可能得為感覺型的人多練習他們的衝突解決技巧和調解技巧。要保持他們的工作動力,提供的職務必須能激發他們的熱情才行。請留意工作中的他們有否出現任何沮喪和無法抗壓的跡象,這些人最可能被壓力方面的疾病纏身,因為他們比其他型態的人更能感受壓力的存在。感覺型的人往往過度反應,尤其是在緊張或衝突的狀況下。若能讓他們學會抽離或冷靜,會很有幫助。

在面對員工的過度激烈反應時,先提高音量與對方一樣,搭起溝通的橋梁,同時說些正面鼓勵的話。「我很難過你這麼難過,我也快抓狂了!」這麼說可以引起他們的注意,才能把他們的負面能量導進較有生產力的管道。

若是需要頭腦冷靜的人才,思考型的人會受到高度賞識。他們平常就會抽離情緒,所以需要理性做法時,可以找他們擔綱。但不要寄望他們會和正在情緒化的人建立良好關係,因為他們沒有同情心。但如果是思考型兼內在型的人,特別能承受壓力,不會輕言離開。