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前言 我天生就吃這行飯

我是離家出走才去讀軍校的。軍校時,我是個搗蛋份子,花樣多、脾氣硬,教官K我K得特別兇。上尉退伍後,決定先念完研究所再就業。

研究所畢業後,看到德記洋行(Tait)在找人,他們要找Management Assistant,而我是學行政管理的,應該挺合適,我猜。於是就去應徵了。

第一關面試要考智力測驗,我考了個滿分;第二關面試時,英國主管說:「George 江,有沒有興趣加入我們的業務團隊?」我說:「我不懂什麼是業務。」英國主管說:「我知道。我只問你,有沒有興趣成為業務?」我還是拚命強調:「我也不懂什麼是消費品!」然後英國人巴拉巴拉講了一堆,其中我只聽到「M&M巧克力」,其餘的一概鴨子聽雷。我就回答他說:「我姪子也吃這種巧克力。」

最後,我提出了一個問題,外加一項條件:問題是,「你為什麼認為我可以幹業務?」 英國人說:「除了考試成績優異外,從你第一次面試的應答,發現你有這方面的潛力。」條件是,公司得訓練我。

我所有和FMCG(Fast Moving Consumer Goods, 快速消費品)這個市場三十年的恩怨情仇,都是從那一刻開始的。

全世界最資淺的主管:實習生主任
一切看來很美好,我被派到公司不同部門去學習:一個月電腦部、一個月會計部、一個月倉庫管理等等,預計共六個月的實習課程,公司要把我培養成未來的主管。只是那時候想都沒想過,「未來」竟然會來得這麼快!

出大紕漏了!

德記洋行台灣分公司的經銷商居然集體面臨倒閉危機,公司總共被倒了幾千萬台幣。這次事件中,還包括公司業務員監守自盜。老闆開車載我到台中,指著我說:「George江,我要你接下這個攤子,原來的主管被炒魷魚了。」啊!我不是才受訓到一半,還是個實習生不是嗎?連試用期都還沒過,就臨危受命,成了中區業務主任(Supervisor)。

結果,我跟公司中區的多數經銷商,都是在法院認識的。因為原先的業務主管,把跟經銷商打麻將輸贏的賭金,和貨款亂攪一氣,所有的貨款已經亂到理都理不清,大家只好法院見。開庭了,所有經銷商都到了,大家才互相遞名片自我介紹。老婆訝異地說:「這是什麼生意啊?賣貨居然賣到法院去了!」

我的業務員全部更新。老闆親自來面談,發現操守不好的,立刻fire;我這頭則是趕緊展開面試,補齊人馬。跟我完全陌生又不對頭的經銷商客戶,全部聯合起來,把以前被硬塞的貨,一古腦挑這節骨眼,全部退回公司;三天兩頭打電話到公司刁難:「哪些哪些貨究竟要怎麼賣?要怎麼報價、要談什麼條件?」這些我全部一問三不知。天知道,我連公司代理的產品名稱都還背不清楚!

我抓了公司資深的會計說:「你來接電話。」但我深知,一定要克服這一關;過不了這一關,我就完蛋了。

所以接下來的日子我特別用心,早上七點半就到公司,把所有業務重點整理好,八點半和業務員開晨會,然後業務員就出門跑生意。初期,生意一敗塗地,退貨一大堆,我很氣憤,跑去見經銷商。他們也沒給好臉色,劈頭就罵:「你們公司很爛!」

但為什麼以前沒問題呢?因為以前的人會給經銷商好處,而我是軍人性格,一板一眼。第一個月下來,業績很難看,只達成四○%。但我不服輸,第二個月,漸有起色,達成七○%;第三個月後,業績已經明顯開始好轉。

帶兵作戰,我有一套
大家都在問:「George江是怎麼做到的?」我只能說,空軍害了我,也救了我。在部隊帶兵的經驗,讓我深知領導統禦的重要,也深知,帶人要帶心。現階段我不會報價、不會談生意沒關係,我的弟兄們會。重點是,我要怎麼把大家的強項結合起來,發揮綜效。

怎麼帶領這群業務弟兄,我花了不少心血。每天,弟兄們出門打仗賣貨,我在辦公室裡運籌帷幄;他們每天把訂單拿進來,我則扮演後勤把貨備好;允許時,我就跟他們一起跑客戶,在一旁跟著學習,該用哪些商業術語、怎麼和經銷商對答,還有什麼時候要講些五四三或什麼的。
    
就這樣,我在極短時間內,跟所有業務弟兄們打成一片。遇見困難或辛苦的地方,我不斷教育大家:「不這樣做,公司會倒閉。為了長遠,我們應該堅持下去。」久了,他們不但習慣了我一板一眼的做事風格,也發現這個空降主管沒有架子,一切平起平坐、願意分享。

例如,每月公司都會發放業績獎金,分個人獎金和激勵獎金,個人獎金直接進到個人戶頭,激勵獎金則看主管如何分配。當時我有一半的業績是從直營商那裡來的,與直營商的往來,就是開了貨車送貨,然後收錢,所以他們出門都是一車兩人;一人載貨,一人收款,早出晚歸,工作辛苦。只要拿到獎金,我的獎勵,向來是從基層開始:先是司機,再來才是業務。

我經常為大家辦集體郊遊,而且可以帶家眷或女朋友,完全免費, 因為大家平時工作辛苦,疏於照顧家庭、女朋友,就趁同樂,補償一下家人。另一種方式,則是照顧他們工作的小細節,例如有時我會跟司機們說:每個人去買一套雨衣,雨天扛貨比較方便,花色、價格隨你們挑;也給他們去挑選兩卷自己愛聽的卡帶,尤其是送完貨回程時候,心情舒爽,可以打了赤膊隨卡帶放懷高歌。這些,都讓他們買了拿發票跟我報公帳。

弟兄們受到激勵,我們的業績當然蒸蒸日上。很快地,我們就拿到北中南三區,業績季冠軍的獎金。這,是我踏進消費品做業務的第一步。

至少兩種語言、兩種專長,才夠用
從學校畢業時,我一句英語也不會講,但我卻進了德記洋行這家英國公司。以前的主任也不會英語,開會時,都從外面請了翻譯,先把中文講稿翻譯成英文,然後會議上一句一句照著唸。雖然英國老闆人很nice,聽不懂的地方會很客氣地問我們,但我心裡發急。我知道,這些報告是躲不掉的,所以每次會議前,還是勉強自己寫英文報告,幾乎都寫到晚上一、二點。

有一回沒辦法了,只好硬著頭皮去敲老闆的門,說:「老闆,我的英文不太好,可以請你幫我改改一下嗎?」老闆很大方說OK,十分鐘就改完。我把老闆的批改歸檔,接下來就以這次的報告為範本,每次只更新數據和少數必要的調整。不論如何,至少老闆一定聽得懂。就這樣,我一步一步學會怎麼做英文月報表 。
   
在我還在跟業務一起跑外務的時期,也跟著業務員一起交日報表,每天回報:拜訪了多少客戶、拿到了多少訂單、客戶的滿意度如何。業務老鳥都是用中文寫寫丟了就跑,我又是搞到每天最晚一個下班,因為很多地方不會用英文寫。比如,我們去拜訪零售店,看到雀巢奶粉搬運時造成兩罐凹罐,這「凹罐」該要怎麼講啊?抓頭抓不出個所以然的話,只好凡事問,喔,罐的英文是tin;但凹怎麼說?是dented。所以我在日報表上就會寫:「今天出現two dented tins。」一開始,我的報告九○%是中文,然後八○%,再逐步減少到五○%、二○%……

職務較低時,你只要講一兩個單字,老闆就知道你的問題在哪裡。但當你升到經理級以上,就得要開始做英文簡報。當然,最最困難的,還是和國外的大老闆開視訊會議時,經常得和大老闆辯論、爭取,那些內容幾乎無從準備起。許多老業務不懂這些道理,在外商工作了二、三十年,不會說寫英文的比比皆是。然而,這些業務的壞習性,也幫了我很大的忙,讓我可以很快地獲得拔擢。所以我經常奉勸年輕人,不管從事什麼行業,想出人頭地,一定要具備兩種語言、兩種專長,這是最基本的,在工作上才夠用。

對我們來說,英語是很重要的工具。特別是,像我後來必須和主要客戶(Key Account,簡稱KA)接觸,國外通路發生了什麼大事,你得看得懂國外的訊息,消息才夠快,再去跟台灣的通路例如家樂福那些老外接洽談判時,你才能比別人快一步。

跟老闆一起逛賣場,猶如置身大學堂
德記洋行的第一年我在台中,第二年就申請調回台北。雖然公司看我在台中業績不錯,弟兄們也捧我的場,但因為當時我剛結婚,太太在台北,沒辦法只好把我調到北區繼續幹主任。

德記台灣一半的業績都在北區,這裡業務量更大、組織更大,也更多是幹了一、二十年的老業務。所以先前的那一套遊戲,又重來一遍。大家都等著要看George 江有多少本事,故意交出很差的訂單成績,測試我。開月會時,不斷抱怨問題解決不了。我就問,那以往都是怎麼辦到的?我告訴他們:「這些我不懂啊,我願意聽你們的辦法。」就這樣,才與大家慢慢拉近距離。

調到台北最大的好處是,我有機會經常跟老闆一起「逛」賣場。在那個過程中,不但讓我從老闆身上學習到許多消費品知識,也讓我對消費品市場,產生了高度興趣。

老闆為什麼喜歡逛超市? 因為我們要在貨架上找代理產品。像是看到,當時還是透過經銷商直接進口的白蘭氏雞精(Brand's Essence of Chicken,注1)時,老闆告訴我:「這種東西,以往是英國皇室在喝的,相當營養,對身體很好。在新加坡、馬來西亞,都放在中藥店販賣,大家喝這個來預防感冒。」當時我聽了很懷疑,台灣人都喝自己燉的老母雞湯,有人要吃這東西嗎?

還有與白蘭氏雞精齊名的牛肉精保衛爾 (Bovril),老闆也說:「我們可以拿這個代理。」果然,沒多久之後,這兩項產品,都是他們引進台灣的;也果然,這兩項產品,直到現在,都還歷久不衰。

我很喜歡跟這些外國老闆一起工作,他們教會我很多事情,我獲益良多。我從不畏懼老闆,跟著他們多跑多問,是非常有意思的學習。但有個念頭,卻在此時在我腦袋裡悄悄萌芽。

轉換跑道,轟轟烈烈行銷一場
我開始思考,如果未來二、三十年,自己仍要繼續走這條路的話,可以預見的結果就是,天天都得想辦法怎麼把貨賣出去。可是我們每個月都避不掉跟雀巢的行銷(Marketing)吵架,他們永遠吵我們的陳列不好、產品分布不漂亮。我們是執行的人員,沒一個懂行銷,和雀巢永遠溝通不來。所以想想,這樣不行,我應該要換做行銷。

在德記做滿兩年後,我提出辭呈。老闆希望慰留我,我說:「給我做行銷,我就留下來。我不想一輩子幹消費品的業務,行銷都掌握在其他公司手上。」

離開德記後,因為沒有行銷經驗,沒有任何公司要我;只有一家例外,那就是全球第一家發明美耐板的公司富美家(Formica)。這是一家美國公司,在台灣有設廠,但多數產品靠進口,在台灣是第一品牌,但產品價格比所有國內廠家貴二到三成以上。台灣市場靠殺價,富美家的銷售當然很辛苦。

現在我做行銷,業務員都跑來跟我抱怨:太貴了,賣不動。盡是些老毛病。我們每一年都出國考察,引進新花色,與客戶的關係向來很強,按理說,就算不殺價,也絕對有利基。所以我不斷在想,該怎麼弄個大促銷、但不殺價的策略!

這非常挑戰!說實話,國內的廠家固然是靠價格取勝,但他們的品質和我們也差不了太多。左思右想,我有效地利用公司的品牌定位,推出了一檔大大有名的促銷專案,成功得讓業務員不斷向我道謝。

你知道的,對於知名的大建築師,你送他們金筆、機票,他們一點都不稀奇。但,如果你能讓他們有機會見識到,比他們更知名、更權威的國際建築師,那可就另當別論了。

富美家遍佈法國、香港、新加坡、泰國,跨國網絡非常強,且各地的富美家,都和當地建築師協會及設計師協會關係良好。正巧,當時香港匯豐銀行大樓、新加坡美羅百貨大樓,都剛蓋好沒多久。於是我告訴業務:只要設計師和建築師在三個月或六個月內,讓他們的建案,指定使用富美家的產品達到一定量,就有資格參加香港、新加坡的考察旅行,和當地最著名的建築師和設計師面對面交流,分享他們最傑出的設計案。

案子一推出,就算再大牌的設計師也心動了。接下來的幾個月,業務員各個忙著替客戶累計用量:你用兩百片、那個案子用一千片;半個月之後,繼續電話跟催:你還差不到一百片…… 。訂單像雪片一般飛來,每個業務都掛著微笑、充滿幹勁。業績當然漂亮,立刻成長五成以上,所有業務員都跑來謝我。

但這個熱鬧的促銷案辦完沒多久,我就被聯合利華(Unilever)挖角,結束我在富美家做了兩年多的行銷工作。

在聯合利華補齊了我的電視廣告經驗
離開富美家,不是因為聯合利華的條件太誘人,也不是因為自己不喜歡行銷,最主要的原因是,自己清楚認識到,留在工業產品領域,我能夠伸展的空間畢竟有限。我不是學工程或技術,面對工業產品,總還是有些限制我自認沒法突破。而且工業產品很少打電視廣告,幾乎都是採用平面廣告。電視廣告對當時的行銷來說,是很重要的一個區塊,缺了這塊經驗,我的行銷經歷也算不上完整。

我跟公司提辭呈,老闆說:「聯合利華要挖角,他們是大公司,不錯,你去吧!」

來到聯合利華,我仍然想做行銷,公司也接受了。只可惜,我在這裡只待了一年。那時候恰巧聯合利華購併了國聯工業,也就是白蘭洗衣粉。白蘭洗衣粉的全盛時期,與黑松汽水、黑人牙膏,共用「二黑一白」的盛名,當年可說是「全台灣洗透透」。

可就是因為如此,合併早期,這兩家土洋企業的文化,磨合得不是很順利。國聯過來的老業務,總擺脫不了過去「牌子大氣粗」的壞習氣,動不動就耍官腔:「我們做了二、三十年,你們會比我們懂?」就在這種缺乏成就感的情況下,我萌生了退意。

不過在聯合利華的一年,倒是補足了我所欠缺的電視廣告經驗。當時我負責麗仕(LUX)香皂和洗髮精,我們的廣告可都是請來像林青霞那樣的大明星,促銷活動也都非常大氣,硬是把寶僑的佳美香皂(Camay)給擠出了市場。那時候麗仕香皂熱賣到什麼程度,你能想像嗎?特別是遇到中南部送禮的大季節,大家都想要麗仕香皂,真是再怎麼趕貨都來不及;香皂需要冷卻二十四到四十八小時才能出貨,但哪管得了那麼多,一塊塊熱騰騰、軟趴趴的香皂,只能一路送貨一路冷卻!   

辭職時我的主管說:「我已經排定明年要送你到英國學習一年,公司全額支付,你卻要走了!」公司惋惜,我竟和麗仕香皂一樣,正熱騰騰,就得送我走。

歷史重演,力拚通路的「戰國七雄」
離開聯合利華沒多久,我被跨國顧問公司介紹到美商吉時洋行(Getz Bro),擔任公司的最高銷售主管。這對我在職務上,是很大的晉級。我又回到像德記洋行那樣的代理系統,代理的都是非常知名的品牌,像:克寧奶粉(KLIM)、好立克(Horlicks)、瑞士蓮巧克力(Lindt)等。

我是去接一個做了快三十年的老業務頭的工作,可惜此人也是因為操守不好而離職。重回代理系統,我已經有歷史重演的心理準備。果不其然,我才上任,台北七家經銷商聯合起來抵制我。這七家經銷商跟老業務頭是結拜兄弟,大部分在迪化街一帶,勢力強大。他們給我下馬威,要求前任主管所有積欠的必須立刻歸還。但我要求除非有白紙黑字,無憑無據的話,歉難從命。

以前老業務的作法是:他們每個月拎著一隻包包從台北出發,搭乘火車環島一周,每到一站就停留兩、三天,跟當地經銷商喝酒、打牌、玩女人;散攤後,再換到下一站,繼續續攤。台北、新竹、苗栗、台中……,一個月就這麼過去了。我跟那些經銷商說:「對不起,那個時代也已經過去了!」一切按照公司規矩來,任何生意往來,不得有欠款。

這些狡猾的經銷商,用聯合消極的態度整我,逼得我只好設法開發新的經銷商。

當時剛好遇見一名年輕小夥子,剛成立公司,急於想要拿到克寧奶粉的經銷權。克寧是個又老又好的品牌,從滿清時期就從上海來到台灣,當時幾乎家家戶戶都喝克寧奶粉,吉時洋行代理這項產品已經有六、七十年歷史了,而經銷商們,則已經賣到了第二代。新公司若能取得克寧的經銷權利,他在圈子裡的地位就會很不一樣,要取得其他產品的經銷權,都是易如反掌。果然,當年這個初出茅廬的大男孩,現今已成為台灣最大的經銷商。

在和七家經銷商談判還沒破裂前,我跟大家說:「你們不跟我按規矩做事,我就要成立新的經銷商,目的不是要宰掉大家,是必須樹立新的工作規範。」老狐狸們當然不願就範,威脅我說:「George江,只要你成立新的經銷商,我們七家就不賣了!」

回來向老闆報告,他嚇壞了。一天,克寧母公司的老闆要到台灣,不知從哪打聽到這消息,找了我和我老闆跟七家經銷商一起在餐廳談判。一下飛機,克寧老闆就直抵餐廳。沒想到,七家經銷商的董事長有備而來,還帶了名翻譯,應該是怕我亂翻譯。我們從七點多談到餐廳都要打烊了,還是沒什麼交集。他們要求增加利潤,不能給年輕小夥子經銷權,否則他們全部拒賣克寧。

七家老闆原本凶悍地要求,當場就必須給出答覆,最後協商出一個期限。散會後,老闆一踏出餐廳大門就問「怎麼辦?」我的答覆很直接:「一是,一切聽我的,我用我的方式來擺平,不成功,我就滾蛋;第二個是,聽他們的,但你得再找別人來做,我不幹了!」 

最後,我跟老闆約定,兩個星期內把問題搞定。利用張儀的連橫策略,我找七家當中比較老實的經銷商單獨商談,動之以情說:「克寧這麼好賣,你都已經賣一輩子了,難道要為了這件事,大家就分手說掰掰了嗎?」他表明自己的立場是中立的,我趕緊承諾:「好,那我保證保你的經銷權。」

接下來,我一個一個單點突破。並且嚴正告誡年輕小夥子,「千萬不可以殺價競爭,一定至少要忍兩年。」小夥子確實把我的話聽進去,努力以服務取勝,勤快地自己開著貨車去找訂單,很快就把客群關係經營得非常穩固;對於公司給我們的業績要求,也從不嫌太高、做不到。年輕人的市場愈做愈大,最後成為台北最大的經銷商;而當年不願意合作的經銷商都垮了,相繼從這個圈子消失不見!

進入雀巢,我跨出了台灣
我在吉時洋行打工了五年多,但此時的我,已經跟從前不一樣了,雖然回到業務的老本行,卻不再有本位主義,可以同時站在行銷的立場思考(stand in Marketing's shoes)。這就是同時擁有兩項以上專長的人,不一樣的腦袋。

但早在從德記到富美家時,我便立下志向,希望自己可以在職場的第三年,做小主管;第五年,當經理;第十年,走出台灣。事實上,我第二年就做到小主管;第十年在吉時洋行時,原本也和某跨國企業面談得差不多了,沒想到該公司的母公司卻閃電被賣掉了!規畫只好暫停。

雀巢在我職場的第十一年出現。當時要我到香港去上班只有一個條件:必須全家一起過去。就在這一年,我帶著全家人一起離開台灣經香港至中國大陸履新。

二十五到三十五歲是一般人職涯的第一個階段,此時是學習階段,不必計較薪資,甚至允許被剝削勞力,重點是要打穩向上蹦躍的馬步;三十五到四十五是收割期,如果前十年努力不夠,到了薪資大幅成長的這十年,是賺不到大錢的;四十五到五十五歲是為退休存錢的時候,整個職涯的頂點已經過去,很難再有什麼大轉機,也別期望可以挑戰更高的高峰,因為後面的年輕人已經追趕上來了。

到了雀巢後,我面對的新知識又大大不同了。跨國企業對高階主管的訓練,針對的都是如何策略思考:怎麼買一家公司、怎麼訂定策略、怎麼關閉舊廠房等。透過個案模擬的小組討論,訓練我們的視野與思考。

一九九五進入雀巢,是我職涯的第一個大豐收,也是最大的成就。這時衝擊我的,不但是新市場、新文化、還有新的產品品類:霜淇淋。面試時,我還開玩笑問老闆:「東北這麼冷,牙齒都打架了,怎麼會吃霜淇淋?」

隆冬,在東北賣霜淇淋賣得搶搶滾
果然是讓人跌破眼鏡!冬季平均溫度零下二十度的東北,是「愈冷愈吃冰」,霜淇淋當然也就「愈冷愈火紅」。

進到他們的市場才知道,原來冰分兩種,一是奶製的冰;一是水冰,像是西瓜、鳳梨冰等。東北人冬天要吃奶製冰,像雪糕、霜淇淋這類的,因為隆冬大寒,天候雖冷卻乾,加上東北人平時吃得又油又鹹,暖器一開,喉嚨立刻又癢又燥,來點奶冰是再好不過的了。

那些大娘大姊的,也不需冰箱,霜淇淋都攤在地上叫賣。我說:「大娘,你們不用冰櫃賣冰啊?」她說:「老天爺已經給我一個啦!」問小女孩:「這麼冷為什麼吃霜淇淋?」她說:「好吃啊,我一天要吃個兩根兒!」東北是用聯結車或火車運送霜淇淋,大冬天的,也是蓋上了棉被就一路馳騁。

我在天津待了兩年半,於一九九六年主導雀巢霜淇淋在中國上市成功,把公司的華北市場建立起來後,便被調派到華南的廣州,因為當時雀巢併購了當地知名的雪糕品牌「五羊雪糕」,我是去負責統合併購後的銷售隊伍。後來我在廣州又停留了兩年半,直到二○○○年,為了孩子的教育問題,才又舉家從中國回到台灣。

二○○○年正是台灣人想擠進中國大陸的熱潮時期。全球跨國企業大舉進駐中國的高峰點分別是:改革開放的一九八二年,天安門事件後的一九九四年。這幾個時期,中國所有五星級飯店全部客滿。一九九八年開始,許多跨國企業漸漸發現,中國是個不見底的「錢坑」,開始放慢搶灘的速度,這時反而有很多台灣人想一頭擠進中國大陸,我們成了逆流返鄉的台灣鮭魚。

我在萬客隆「莫名」被炒魷魚!
回台後,經友人介紹,我進入荷商萬客隆(Makro),加入零售業。

萬客隆的老闆對我非常好,教我許多零售業的專業知識,讓我從此愛上賣場。我在萬客隆總共工作了兩年半,只可惜當時的萬客隆已是強弩之末,雖然我們有心要扭轉乾坤,一年後公司業績也從負成長開始轉為正成長,但已時不我與,不可能扳倒兩大強敵家樂福和大潤發了。我在萬客隆一直工作到它關門倒閉。

一個星期五接近下班時間,公司來了兩名我不認識的老外,然後總經理把一級主管都叫進會議室說:「現在我跟大家宣佈一件事,我不幹了!」我以為老闆在開玩笑。會後我們又依序被找進去個別談話,我是第二個被叫進去的主管人員。他們的第一句話是:「Are you George Chiang?」我說:「Yes.」第二句:「We want change. So you are fired.」我說:「Please say again.」我還一直以為他們是在開玩笑。他們又說了一次:「You are fired.」

這,是我這輩子第一次被炒魷魚!

我的個性是,「此地不留爺,自有留爺處」。在我準備打包走人將公司配發的手機交還HR時,手機響了。是萬客隆亞太總裁打來的電話,他說聽到我們被荷蘭總部CEO 開除的消息很震驚。台灣萬客隆隸屬於亞太萬客隆,不歸荷蘭總部管理, 問我願不願意加入亞太團隊,到泰國上班?荷蘭總部那裡,由他們來擺平。

這突如其來的大逆轉當然令人振奮,但我隨即想到一個問題:未來亞太總部打算把我派往哪個國家呢?果如我所料,他們希望未來我可以進北京。然而,我們才一家大小風塵僕僕地從中國回到台灣,這問題不是我一個人可以作決定的。

回家後很快得到答案:老婆、女兒、兒子,三票全投反對票。沒轍了,只好謝謝亞太總部的美意,同時給自己放個大假吧!

一波三折,終於落腳卡夫
悠哉的日子不到一個星期,家裡的電話又響了。是我泰國萬客隆的同事,澳洲人,因為我們經常會在亞太會議上碰面,兩人私交不錯。幾句寒暄後,他要我去找台灣金百利的總經理,應該有工作的機會。

隔兩天,台灣金百利總經理的秘書打電話到我家,說她們加拿大人的老闆想請我吃中飯。這頓飯,當然也相當於是面試,談到希望我可以進入金百利,管理購併進來的台灣舒潔,以及金百利的代工廠士林紙廠。兩天之後,老闆安排我飛到泰國去見亞太總部的副總裁。到了泰國金百利亞太總部,見到我台灣老闆的老闆亞太副總裁。我們邊吃中飯邊聊,他對大陸的情形非常感興趣,也聊些我在萬客隆負責採購的經歷,雙方聊得相當痛快,結果副總裁臨時把我推薦給總裁。

我因為機票已經買好,一見面副總裁就提醒總裁我要趕飛機,總裁說沒問題、沒問題,於是只問了我三個問題:「Are you George Chiang?」我說:「Yes.」「Are you married?」我說:「Yes.」「One wife?」我說:「Yes.」不到三分鐘面試結束!總裁最後送我一本金百利的年度報告,結果我回台灣的飛機還沒落地,台灣老闆就接到亞太總部電話,總部決定錄用我了。總部的評論是:趕緊錄用這小子,他可以幫我們打市場。

我就這樣,沿路碰見貴人,幸運進了金百利。只可惜我在金百利也只待了一年,因為公司全球業績不佳,亞太總裁、副總裁一幫全部被裁撤掉,台灣也無法倖免於難,從老闆以下,全部走路。老闆向我表示抱歉,才把我找進來,就遇上公司改組,以後台灣金百利直接向韓國報告。

雖然回台後我的職涯看起來似乎「命運多舛」,但不用擔心,我前腳才離開金百利,後腳馬上就有人來打聽,卡夫(Kraft)需要懂整合的人,在知道我有雀巢經驗、大陸經驗,又有整合經驗後,卡夫就錄用了我。結果,我在卡夫一做六年,一直做到卡夫併購全球餅乾界的巨人達能(Danone)為止。

兩個P與兩個D的戰爭!
以上,是我職場三十年來主要的工作經歷,是這個產業豐富了我的人生,也讓我學會許多看事務的道理。

例如到現在為止,絕大部分的公司,行銷與業務團隊之間仍是處於對立狀態。行銷不了解業務的辛勞;業務不理解行銷的策略。以我這麼多年來職場的經驗,非常清楚業務最抱怨行銷的是兩個P:價格(price)和促銷(promotion);而行銷最抱怨業務的是兩個D:配銷分佈(distribution)和陳列(display)。

「價格不夠漂亮」經常是業務第一個抱怨,理由總是「太貴了,我賣不動。」業務經常忘了品牌的價值;奧利奧(OREO)的價格,就絕對和義美餅乾不一樣。所以業務永遠喜歡殺價,殺完價就有銷量,就可以拿獎金,在乎的不是利潤;第二個抱怨是「促銷不夠力」,恨不能天天打電視廣告,每個檔期都做買一送一。但行銷的經費有限,所有的預算都要用在刀口上。

行銷永遠抱怨業務的是配銷分佈不夠完整,恨不能大街小巷全部鋪滿我們的貨,但業務有他的極限;而每家店的陳列,若能變成公司產品的專賣店那就更完美了。問題是,每家店裡都是各廠家的兵家必爭之地,誰都別想把它們變成自己的專賣店。

事實上行銷與業務經常只一線之隔,很多作業難以劃分,但就算距離再近,「沒有任事就沒有理解」,我很建議,這兩種職務的人員,可以經常輪調,這樣不但可以彌補各自所欠缺的,還能達成真正的「共識」。

通路是王道,業務是王牌
我們誰都耳熟能詳「通路是王道」這句話,真是一語道盡了,通路之於二十一世紀商業世界的重要性。在此態勢下,我們除了對通路抱持「警覺、謹慎」的態度外,是否更應該縝密思考、研擬對策,讓「此路永保暢通」,不會成為自己在市場上攻城掠地的一大「路障」?

特別是現代通路(Modern Trade)蓬勃發展,占各型企業的業績比重逐年增加,主要客戶經理(KA Manager)這項職位,便是在此趨勢下應運而生,專門負責推廣重要大型零售商的業務。這個職位經常面對專業談判的通路採購,所以他必須擁有的技能與傳統銷售經理已經大不相同,除了人格特質外,主要還包含下列各項能力:
■資料追蹤與分析
■策略規劃與執行
■溝通簡報(含外語)
■協商談判

基本上,KA是允文允武、出將入相的專業人才,在所有的商戰中,可說是企業所能打出的最重要「王牌」。我非常鼓勵年輕朋友挑戰KA的工作,特別是全球現代通路愈形發達之際,人力市場對於KA人才的需求,愈來愈大、也愈來愈急切;想當然爾,這項職務的報酬,也必然是相對豐厚誘人的。

透過這本書,你不但可以清楚地認識,「業務」為什麼是晉升組織高層最有力的跳板;更重要的是,對於有心挑戰這項職務的人,什麼是通路、通路有哪些特性、如何成為專業的KA、如何擬定通路的談判策略、如何和通路在談判桌上「建誼制勝」等,都可以在這本書中找到答案。

想要攀登職場的高峰,爭取令人生羨的報酬嗎?打開這本書,你的夢想就不遠了。想將公司的業務團隊打造成百變金剛嗎?打開這本書,你就會找到勇猛無敵的關鍵。請記住,業務永遠是張「王牌」,要好好掌握住它,不論是為了自己的職涯挑戰,或是為了替公司創造最大的效益。