您找過以下的關鍵字

尚無搜尋紀錄

MBM的核心概念



最早讀到兩本改變我一生的書,分別是哈珀的《工資為何上漲》(Why Wages Rise),以及米塞斯的《人類行為》(Human Action)。

康乃爾大學教授哈珀指出,強迫企業支付員工高出其工作產出價值的薪資,不像大家可能以為的那樣,讓員工整體更富有。相反的,這種做法其實會造成失業,繼而降低產出,減少員工福祉。哈珀說明實質工資是由勞動生產力決定,有損生產力與工資關係的政策,只會減損福祉,就好比每個動作都有與其相等而相反的作用力。

工資與產出的差異愈大,造成的失業就愈嚴重,在此差異的推波助瀾下,原本的經濟衰退可能惡化成大蕭條,1929年的情況正是如此。當時物價持續下跌,美國總統胡佛誤下政策,施壓要求雇主給付高得不對等的工資。其實人類最大的福祉,來自允許勞資雙方能夠在自願情況下決定工資高低,而非強迫制定。員工生產力愈高,雇主就要支付愈高工資把人留住。

另外一本改變我一生的書,是紐約大學客座教授米塞斯的著作。他在書中以無與倫比的深度與廣度,指出一個從根本上好好尊重私有財產、公平法治並擁有商品服務自由交換權利的自由社會,便是對人類福祉、社會進步、文明識禮、世界大同最有助益的體系。

米塞斯在他的著作《人類行為》中,構築出一幅人類共生合作的精采願景。他先從回答一些基本問題開始著手,像是:「人是如何認識事情?又怎麼知道是非對錯?」

讀的書愈多,我愈是真心相信這樣的真理:如果一個體系能夠明確定義及保護私有產權,允許人民在不受威脅或可能的法律後果下自由發言,避免干預私人協議與交易,並允許藉由「人類行為」而非物品應制定為多少錢的獨斷觀念引導價格,這種體系才能讓全天下人獲得幸福。

允許人人在正當行為規範內有其自由、追求自身利益,是社會永續進步的最佳方法,也是唯一方法。個人要有所發展,並且有機會獲得幸福,就必須擁有自己做選擇的自由,甚至是犯錯的自由,而不是被迫接受別人塞給他們的決定。

就在一邊消化這些觀念,一邊經營公司的日子時,我忽然領悟到,跨領域閱讀讓我發現這些原則對社會福祉至關重要,而且不僅如此。這些原則對組織也是極其重要,而組織基本上就是個小型社會。當我在工作上遭遇挑戰,如沉沒成本或競爭劣勢時,也會從自由社會原則的角度去因應那些挑戰。果不其然,我逐漸發展出一個概念,發現在社會行得通的原則,用在組織也行。

我們在創新、摸索、成功、茁壯等過程中,得到的經驗與學到的教訓,讓MBM的觀念與做法能逐步發展並日益改善。我們期許未來也一直是如此。秉持著熱情與認真的心,因應創造性破壞所帶來的挑戰,科氏的願景變得不同,涉足新的事業、培養新的能力,在創新上做的更多、更好。我們的人力規模大幅擴增,公司股東權益成長超過一倍。由於科氏組織上上下下對MBM的了解與應用有長足進展,才得以成就這一切。

我們改變的不只是公司願景,整體還包括公司招募人才與管理,實習生方案、大學合作關係、初階軍官輔助就業計畫、職校合作計畫、薪酬制度,自主機會創新網絡、確保卓越環境與安全的做法,與MBM訓練及應用計畫等方面。透過收購全球頂尖電子連接器與系統供應商莫仕(Molex),也透過我們許許多多的創新成果,讓科氏獲得有助於價值強化的新能力。

我們對MBM的堅持與執行,目標始終如一:幫助企業創造更多價值、促使企業做到比任何既有或潛在競爭對手更快、更好的創造性破壞。

為了做到這點,員工必須在沒有指示的情況下,知道自己該做什麼。想把MBM變成有效解決問題與把握機會的管理方法,就必須簡化其架構。經過許多錯誤與嘗試,我們將MBM分成五大維度:願景(Vision)、品德與才能(Virtue and Talents)、知識流程(Knowledge Processes)、決策權(Decision Rights)與激勵(Incentives)。



◆願景:科氏願景的基礎,即我們認為企業在社會中應扮演的角色,是提供顧客比其他替代選項更有價值的產品與服務,同時也需要更有效的利用資源。因此,科氏致力於在顧客與整個社會都受益的情況下獲取利潤,也就是我們所謂的「好利潤」。

◆品德與才能:擁有才智與技能是重要的,但就算把全天下最聰明的企管碩士都找來,如果他們缺乏正確的價值觀,企業仍會失敗。因此我們在招聘時,優先考量價值觀,才能則在其次。

◆知識流程:其中一個優先要務,是要讓新進員工深刻明白,如果他們覺得自己有更好的答案,那麼,他們不但可以尊重有禮的挑戰上司,更有義務這麼做。而上司則是有義務打造歡迎員工挑戰的文化。

◆決策權:屋主對於自有房產的照顧通常會比房客更好,同理可證,員工在工作上如果有明確界定的專屬領域,對於工作成果也會更有榮譽感及責任感,將會大大增進成果,而對於適才適所的員工更是如此。

◆激勵:在科氏,任何人創造出的價值只要比老闆更多,就能領得比老闆更多。我們的目標,是激勵每一位員工做出最大貢獻,不分職位角色。



科氏不認為「願景」是死的,或是只用一次的目標宣言或志向聲明。對我們來說,「願景」這個概念是活的,我們持續審視該如何隨機應變,以公司的能力為顧客與社會創造最大價值,而願景永遠隨之進化。

1961年,我加入父親的事業時,公司的願景是把石油集輸事業集中在奧克拉荷馬州。之後石油集輸事業的第二把交椅史德林.瓦納(Sterling Varner)與我合作,一同說服我父親將願景擴大到奧克拉荷馬州以外。新的願景需要新的能力,包括貨運、銷售、貿易等,才有辦法接下石油大廠不願意做的生意,並找出有助科氏超越大型同業的利基。後來,我們發現能為顧客創造價值的機會,於是就把從集油事業學到的,應用到其他大宗商品,先是液化天然氣,再來是天然氣。

這種良性循環是科氏願景的核心,也從此循環不息。我們不斷改進並增加新能力,找尋能創造價值的新機會,這跟大多公司的傳統觀念不同,他們會守住自己熟悉的產業領域。

為實現科氏願景,我們也運用其他四個維度,配合得宜。既然人體不是把器官組合起來就可以運作,同樣的道理,MBM也不只是五大維度的總和而已。全盤了解這五大維度及其基本概念,綜合應用、相得益彰,就能使任何企業改頭換面、煥然一新。MBM能帶給組織更多活力,因為這可以幫助組織裡的成員明白,他們來到這裡是為了創造出真正的價值,而MBM教他們方法,也激勵他們去實行。